Przeciążenie kadry kierowniczej bieżącymi zadaniami i obowiązkami

Stosunkowo mała elastyczność działania (w porównaniu z systemami mniej scentralizowanymi), polegająca na braku możliwości i umiejętności szybkiego dostosowywania się do zmian zachodzących na zewnątrz i wewnątrz organizacji.

Ograniczenie działań pracowników szczebli niższych do funkcji czysto wykonawczych. Prowadzi to do hamowania inicjatywy, uniemożliwia pełne wykorzystanie potencjału ludzkiego, a ponadto rodzi u tych pracowników poczucie wyobcowania, osłabiające ich motywację do pracy.

Zmniejszenie możliwości rozwoju kadry wykonawczej i szans identyfikacji szeregowych pracowników z celami organizacji. Jako remedium na negatywne następstwa centralizacji zwolennicy human relations zaproponowali rozwiązania, które zawrzeć można w haśle: tyle centralizacji, ile konieczne – tyle decentralizacji, ile możliwe. W wielkich korporacjach przybrały one postać dywizjonalizacji, polegającej na wyodręb- nienu w ramach przedsiębiorstwa części działających niemal niezależnie od centrali firmy. Pierwszym, który wprowadził takie rozwiązanie, był już w 1921 r. prezes General Motors A.P. Sloan. H. Koontz i C. O’Donnell tak piszą na ten temat: „Wyniki decentralizacji w General Motors dają się najlepiej zauważyć na przykładzie działalności różnych dyrekcji terytorialnych. Wydziały – Chev- rolet, Buick, Allison, Frigidaire – funkcjonują jako niezależne przedsiębiorstwa, kierując się jedynie ogólnymi wytycznymi polityki spółki. W ramach tej polityki oraz wynikającej z niej kontroli każdy wydział projektuje, rozwija, produkuje i sprzedaje swoje wyroby. Dokonuje własnych zakupów części i surowców z innych wydziałów przedsiębiorstwa lub z zewnątrz, mając jednocześnie swobodę wyboru najbardziej odpowiednich materiałów i najbardziej konkurencyjnych cen. Każdy wydział przyjmuje i szkoli we własnym zakresie swoich pracowników, ustala schemat organizacyjny oraz podejmuje decyzje w dziedzinie technologii, przetwarzania oraz metod pracy […]. Drucker ustalił, że około 95% wszystkich decyzji dotyczących działalności wydziału wchodzi w zakres uprawnień dyrektora wydziału” [Koontz, O’Donnell, 1969, s. 242-243].