Przypadek: T. Bata – decentralizacja i nie tylko część 2

Każda komórka organizacyjna była wyodrębniona ekonomicznie – pokrywała koszty swej działalności wpływami ze sprzedaży wyrobów lub usług.

Warsztat – podstawowa jednostka – musiał sam zapewnić sobie dostawę potrzebnych materiałów. Kupował wszystkie surowce, energię elektryczną, wynajmował pomieszczenia produkcyjne, płacił swoim robotnikom i swojemu szefowi. Musiał także zapewnić sobie sprzedaż własnej produkcji.

Tym, co spajało w jedną całość działania różnych jednostek, różnych części organizacji, był plan produkcji – specyficzny rodzaj kontraktu autonomicznych warsztatów z przedsiębiorstwem.

Plan dla całego przedsiębiorstwa był opracowany przez centralną służbę planowania na sześć miesięcy (sezon) i obejmował produkcję, zaopatrzenie oraz sprzedaż. Plan ten dzielony był następnie na plany tygodniowe w rozbiciu na poszczególne warsztaty i oddziały. Z kolei plany tygodniowe rozdzielono na plany dzienne. Podstawową jednostką rozrachunkową był tydzień. W tym okresie powinny być też zakończone wszystkie operacje księgowo-finansowe, wyegzekwowane należności i pokryte płatności.

Każdy warsztat, reprezentowany przez swojego szefa, starał się otrzymać – z planu przedsiębiorstwa – możliwie największe zadania. Motywacją była chęć osiągnięcia jak największego zysku, a jego wielkość wynikała przede wszystkim ze skali produkcji jednostki. Barierą ograniczającą podejmowanie zbyt wielkich zamówień była odpowiedzialność za straty spowodowane niewykonaniem planu. Jeśli np, warsztat montażu obuwia nie mógł dostarczyć zaplanowanej ilości butów oddziałom sprzedaży, a przyczyną był brak półproduktów czy materiałów, domagał się uiszczenia kary od poprzedzających go w cyklu technologicznym warsztatów lub oddziałów odpowiedzialnych za poniesione straty z tytułu niewykonania planu.