Mary Ann von Glinów i Byung Jae Chung i ich badania

1983 rok był najgorszy dla japońskiej dywizji P & G. Ujawniały się coraz to nowe przyczyny trudności zbytu produktu. Okazało się, że Japońskie matki korzystały z pieluszek różnej wielkości i w różnych kolorach, zależnie od płci, wieku dziecka oraz… pory dnia. Czynniki te nie były początkowo uwzględniane przez amerykańską firmę oferującą identyczny produkt dla wszystkich malców. Także sposób reklamowania pieluszek – „zwiększają wygodę matki i dziecka” – „naruszył” normy i wartości kultury japońskiej, w której nie wygoda matki, lecz dobro dziecka ma absolutny priorytet. Nieodpowiednie akcenty groziły skutkami odwrotnymi od zamierzonych. Dopiero kryzys sprzedaży nakłonił Procter & Gamble do zmiany filozofii działania w Japonii. Po przewartościowaniu zasad promocji, polityki cenowej i zmianach w samym produkcie (znaczne zróżnicowanie), Pampersy zaczęły cieszyć się rosnącą popularnością, aż w końcu osiągnęły pozycję lidera rynkowego.

Mary Ann von Glinów i Byung Jae Chung przeprowadzili badania porównawcze w czterech kulturach: północnoamerykańskiej, japońskiej, koreańskiej i chińskiej. Stwierdzili, że efektywne są w tych krajach odmienne zasady polityki personalnej. W USA „sprawdza się” specjalizacja, awansowanie pionowe, dobór personelu oparty na kryterium formalnego wykształcenia (odpowiedni dyplom), nagradzanie przy pomocy płacy i tytułów. Ten system nie jest skuteczny w pozostałych trzech państwach. W badanych krajach azjatyckich specjalizacja tradycyjnie nie jest ceniona. W Korei dominuje system awansowania według starszeństwa tradycyjnie uwzględniający kryterium więzi rodzinnych. W Japonii awans – nie tylko pionowy – powinien opierać się na starszeństwie, osiągnięciach pracownika i być długotrwały. W Chinach interesujący jest system awansów pionowych preferujący wiedzę i wykształcenie.