Policentryzm

W przypadku policentryzmu na pierwszy plan wysuwa się różnice kulturowe, przypisując im kolosalne znaczenie. Organizacja traci własną tożsamość, a jej jednostki, działające w różnych krajach, biernie dostosowują się do swego otoczenia. Zabiega się o to, by „nasz człowiek w Berlinie” prowadził biznes „po niemiecku”, a jednostka koreańska była „tak koreańska, jak to możliwe”. Wszelkie problemy sprowadza się do różnic w otoczeniu. Wychodzi się z założenia, że sytuacja w danym kraju jest całkowicie unikatowa, a problemy – specyficzne słowem – wszelkie rozwiązania są niepowtarzalne, a każdy problem wymaga indywidualnego rozpatrzenia. W związku z tym działalność organizacji często jest nieinnowacyjna, sprowadza się jedynie do naśladowania zwyczajów panujących w poszczególnych krajach. Organizacja nie jest w stanie formułować i realizować spójnej strategii. Każda jednostka działa całkowicie samodzielnie, nie tworząc innej – poza umowną – całości. Ciężko jest jednostce centralnej wywierać wpływ na jednostki lokalne, ponieważ istnieje tendencja, by wszystkie problemy przypisywać „specyfice kraju”, o której ludzie w zarządzie „nie mają pojęcia”.

Dyrektor pewnej amerykańskiej firmy martwił się sytuacją stagnacji, w jakiej znalazła się jej japońska filia. Dyrektor już od dawna krytycznym okiem obserwował poczynania dyrektora filii ds. handlu pana H. Pan H, ożeniony z Japonką, był zafascynowany kulturą tego kraju. Mieszkał w japońskiej dzielnicy, odpoczywał w domu w kimonie, był zapraszany na wesela, a nawet na buddyjskie pogrzeby. Także w pracy pan H kultywował japoński styl zarządzania, przy czym wyraźnie faworyzował swoich japońskich współpracowników. Japończycy zwracali się do niego ze wszystkimi swoimi problemami, całkowicie ignorując dyrektora generalnego filii. Japońscy pracownicy zgłaszali H swoje życzenia, a ten walczył o to, by zostały one spełnione. Dyrektor generalny filii miał znikomy wpływ na to, co działo się w firmie. Więź między filią a rodzimą jednostką coraz bardziej słabła. Pan H uwagę swoją koncentrował bardziej na spełnianiu życzeń Japończyków i na zwalczaniu wszelkich przejawów „amerykańskości” firmy, niż na realizacji strategii, czy walce o większe udziały w rynku.