Przypadek: Całość – to nie jest suma części

National Office Products – to główny dystrybutor sprzętu i artykułów biurowych w Stanach Zjednoczonych. Przedsiębiorstwo zostało założone w 1955 r. w Cleveland, w stanie Ohio. W latach siedemdziesiątych objęło swoją działalnością cały kraj. Zorganizowano je następująco: w pięciu regionach geograficznych utworzono jednostki podzielone na oddziały (filie) usytuowane w większych miastach: w każdym regionie wyodrębniono od 9 do 18 oddziałów. Cechą charakterystyczną firmy były dobrze rozwinięte bezpośrednie kontakty przedstawicieli sieci sprzedaży w filiach z biznesem, szkołami, szpitalami, agencjami rządowymi i innymi organizacjami.

Poza okresem recesji we wczesnych latach siedemdziesiątych i w okresie 1982-1983, przedsiębiorstwo rozrastało się, rozwijało. Było ciągle gotowe do ekspansji, do rozszerzenia asortymentu oferowanych produktów, by tylko zaspokoić potrzeby klientów. Firma zajęła się np. sprzedażą pełnego asortymentu sprzętu komputerowego i mebli, dzięki czemu osiągnięto znaczny wzrost wpływów.

Przez wiele lat firma National zadowalała się 17-19% rocznym wzrostem sprzedaży. W 1985 r. dyrektor generalny przedsiębiorstwa, John Barrington, postanowił podnieść ten wskaźnik do 20%. Wahał się jednak, choć był świadom tego, iż jasne, ambitne cele mogą pobudzić pracowników, „zamoty- wować ich”. Muszą być one śmiałe, ale jednocześnie realne i zaakceptowane przez wykonawców. Jeśli są jednak nierealistyczne i odgórnie narzucone, mogą spowodować skutek odwrotny – ludzie pracować będą mniej wydajnie i zaczną narzekać. Inaczej mówiąc, John Barrington był zwolennikiem incentive management – „zarządzania pobudzającego” opartego na filozofii potencjalnych możliwości.