Administrator bezpieczeństwa informacji szkolenie

KIERUNEK HUMAŃ RELATIONS CZĘŚĆ 2

Większość ludzi trzeba zmuszać do pracy, kontrolować, kierować nimi i grozić karami, aby wydusić od nich wysiłek potrzebny do osiągnięcia celów organizacji.

Większość ludzi woli, by nimi kierowano, chce uniknąć odpowiedzialności, ma małe ambicje ludziom tym przede wszystkim chodzi o bezpieczeństwo.

Do teorii Y wrócimy w dalszej części tego rozdziału, a teraz zajmijmy się początkami human relations i przełomem, jakiego dokonali jego reprezentanci w sposobie myślenia o ludzkich zachowaniach.

Zaczęło się od serii badań empirycznych i eksperymentów prowadzonych w latach 1924-1932 przez zespół pracujący pod kierunkiem Eltona May o, profesora psychologii Uniwersytetu Harvarda. Najważniejsze miały miejsce w zakładach w Hawthorne, na przedmieściu Chicago. Były to w tym czasie największe zakłady towarzystwa Western Electric Company, wchodzącego w skład amerykańskiego systemu Bell Telephone Company. Pracowało w nich ok. 29 000 robotników, wśród których największą grupę etniczną stanowili Polacy i Czesi. Badania rozpoczęto w momencie, kiedy kierownictwo przedsiębiorstwa przekonało się, że tradycyjne (klasyczne) metody podnoszenia wydajności pracy zawodzą. Okazało się w szczególności, że wydajność pracy nie zawsze jest wprost proporcjonalna do wysokości płac oraz że wynagrodzenie (choć najważniejsze) jest tylko jednym z wielu bodźców oddziałujących na pracowników. Pojawiły się symptomy „złego dziania się” w organizacji: zbyt niski wzrost wydajności pracy, a niekiedy nawet jej spadek, mimo modyfikacji systemów premiowych, „ponadnormalny” wzrost zachorowalności, wzrost absencji i płynności kadr, a także opór pracowników w stosunku do poleceń zwierzchników oraz jawne konflikty.

Leave a reply

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>