Fabryka w Limie i przeprowadzony tam eksperyment

Fizyczny i umysłowy wysiłek przy pracy jest czymś równie naturalnym i potrzebnym jak zabawa i wypoczynek. Zewnętrzna kontrola i kary nie są jedynymi sposobami skierowania wysiłku zatrudnionych w kierunku osiągania celów organizacyjnych. Człowiek zdolny jest do kierowania sobą i samokontroli dla osiągania celów, które uznał za swoje.

Uznanie celów za własne jest funkcją nagród związanych z ich osiąganiem. Przeciętny człowiek uczy się w pewnych warunkach nie tylko akceptować odpowiedzialność, ale i szukać jej, natomiast uchylanie się od odpowiedzialności jest zwykle wynikiem osobistego (negatywnego) doświadczenia.

Wśród ludzi powszechny jest stosunkowo wysoki poziom wyobraźni, pomysłowości, twórczego myślenia i inicjatywy w rozwiązywaniu problemów organizacyjnych.

W warunkach współczesnego przemysłu intelektualne zdolności przeciętego człowieka wykorzystywane są jedynie częściowo [McGregor, 1960, s. 186].

Stwierdzono, że podanie w formie rozkazu decyzji podjętej poza kręgiem jej wykonawców rodzi u tych ostatnich poczucie wyobcowania i niechęć wobec przydzielonych im zadań, których nie są wtedy w stanie uznać za własne. Postulowano więc, by decyzje dotyczące małych zespołów były podejmowane i dyskutowane w pełnym gronie ich uczestników, by były to decyzje ramowe, pozostawiające duży margines wyboru konkretnych organizacyjnych zachowań. To wszystko wymaga jednak czasu.

Mimo jednoznacznego poparcia zwolenników human relations dla stylu demokratycznego, późniejsze badania i analizy efektywności różnych oddziaływań kierowniczych wykazały względność tych pozytywnych ocen. W najbardziej demokratycznych systemach dochodzi się do wniosku, że jednak decydować musi ktoś jeden, a w najbardziej autorytarnych, że warto czasem spytać o zdanie podwładnych [Kieżun, Kwiatkowski i in,, 1977],

Przedstawiciele kierunku human relations poddali ostrej krytyce nadmierną centralizację zarządzania, polegającą na skupieniu wszystkich niemal uprawnień do podejmowania decyzji, wydawania poleceń i dysponowania zasobami materialnymi i ludzkimi na najwyższych szczeblach organizacji. Wskazano między innymi na niżej przedstawione podstawowe wady centralizacji.

Zbyt długi czas przepływu informacji ze szczebla najniższego do najwyższego, „obróbki” tej informacji na szczeblu najwyższym i przetworzenia jej w decyzję, oraz powrotnej drogi decyzji (polecenia) z tego szczebla na szczebel wykonawczy.