Carla Wilkins, dyrektor regionu zachodniego, otrzymała wiadomość, że oczekuje się od niej, w następnym roku, 20% wzrostu sprzedaży. Zaskoczyło ją to. Zinterpretowała jednak te 20% jako polecenie, normę do wykonania, nie zaś jako kierunek działania. Kiedy zsumowała prognozy swoich jedenastu oddziałów, wzrost sprzedaży dla całego regionu wyniósł w przybliżeniu zaledwie ok. 16%. Dyrektorzy oddziałów byli zdania, że nie można bez końca podtrzymywać tak wysokiego wzrostu wielkości sprzedaży. Podobna opinia dominowała w całej organizacji, a „prognoza – I6%” stała się podstawą planowania taktycznego i operacyjnego.
Carla zastanawiała się, co ma robić dalej. Czy powinna porozmawiać z Barringtonem i powiedzieć mu, że wzrost 20% jest nierealistyczny? Czy też powinna porozumieć się ze swoimi jedenastoma dyrektorami oddziałów i zachęcić ich (polecić im?), by zwiększyli swe prognozy?
Czy decyzja J. Barringlona ustalająca 20%-owy wzrost sprzedaży jako cel przedsiębiorstwa jest słuszna? Czy C. Wilkins słusznie zinterpretowała ten cel jako normę do wykonania? Co w tej sytuacji może zrobić Carla? Przedstaw wszystkie „plusy” i „minusy” różnych alternatyw.
Jeśli był(a)byś na miejscu Carli, to jaka byłaby twoja decyzja? Czy National Office Products jako całość jest systemem? Czy systemami są organizacje regionalne?
Leave a reply