W sferze „miękkich” elementów zarządzania (kultura organizacyjna, styl przywództwa, styl podejmowania decyzji itp.), czyli wszędzie tam, gdzie pierwszoplanową rolę odgrywa człowiek, dominują procesy dywergencyjne [Child, 1981]. Dywergencja kultur – to oddalanie się ich od siebie, poszukiwanie własnej kultury tożsamości, nawiązywanie do tradycji, przywiązanie do własnych wartości. Dywergencja obejmuje także sferę postaw i motywacji człowieka, jego sposób odbierania świata i samego siebie. Można więc stwierdzić, że menedżerowie całego świata robią mniej więcej to samo (konwergencja kulturowa), ale w różny sposób (dywergencja).
T. Skytt i Ch. Jungner przeprowadzili badania porównawcze wybranych szwedzkich i francuskich korporacji międzynarodowych [Skytt, Junger, 1987], Stwierdzili, że mimo zewnętrznego podobieństwa tych organizacji – ich strategii, struktur i procedur, ludzie w nich zatrudnieni myślą i zachowują się w odmienny sposób. Różni ich podejście do podejmowania decyzji, do czasu i do hierarchii. Szwedzi podejmują decyzje dłużej niż Francuzi, lecz szybciej je wdrażają. Francuzi są bardziej twórczy w rozwiązywaniu problemów, podczas gdy Szwedzi są relatywnie bardziej metodyczni i zdyscyplinowani. Francuzi uważają Szwedów- za mafo spontanicznych, powolnych i niezbyt precyzyjnych w określaniu terminów, ale jednocześnie za bardzo punktualnych (sami nie przywiązują do punktualności zbyt dużej wagi). Hierarchię formalną uważają za bardzo ważną i pożyteczną, a od menedżerów oczekują zdecydowania i jednoznacznych odpowiedzi. Szwedzi natomiast często wręcz ignorują formalną hierarchię, preferując więzi nieformalne. Ideałem szefa jest dla nich człowiek zorientowany na współpracę, łagodny i dający swoim podwładnym dużą swobodę. Francuscy menedżerowie często stwierdzali zaś, że Szwedzi są za bardzo zorientowani na pracę, zbyt poważni w kontaktach międzyludzkich i nie rozumieją kolegów znad Sekwany.
Leave a reply