www.bluevision.pl

Elton Mayo i jego praca w dziedzinie human relations

Jak wyjaśnić pojawienie się opisywanego wyżej antyintuicyjnego efektu wydajnościowego? Jak wyjaśnić wzrost wydajności w następstwie pogorszenia się warunków pracy, po zlikwidowaniu wszelkich udogodnień? Takie pytania- -wyzwania postawili sobie E. Mayo i jego współpracow nicy (F.J. Roethlisberger. W.J. Dickson i T.N. Whitehead). Przystępując do następnej fazy badań – poszukiwania odpowiedzi na te pytania – byli oni jednak pewni, iż konieczne jest wyjście poza wyjaśnienia klasyczne, poza zależności opisywane przez reprezentantów naukowego zarządzania i „naukowego” sposobu myślenia, że w sytuacjach tych wystąpić musiały nowe czynniki, czyli takie, których dotychczas nie brano pod uwagę. Natrafiając na specyficzne granice poznania sięgnęli po wyjaśnienia psychologiczne i socjologiczne, uzupełniając logikę wydajności logiką uczuć [Mayo, 1945 Kurnal, 1972a, s. 352 i nast.].

Druga faza badań w Hawthorne trwała także kilka lat. Ich podstawę stanowiły wywiady, którymi objęto ponad dwadzieścia jeden tysięcy osób. Trwały one od 30 minut do półtorej godziny i były prowadzone w nowoczesny sposób, zgodnie z współczesnym stanem wiedzy z zakresu psychologii i socjologii. Przykładowo, ustalono ogólne zasady, którymi musieli się kierować przeprowadzający wywiady.

Poświęć całą uwagę osobie, z którą prowadzisz wywiad, i daj jej to wyraźnie odczuć. Nie mów, lecz słuchaj. Nigdy nie dyskutuj i nie dawaj rad. Zwróć uwagę na to:

– a) co dana osoba chce powiedzieć,

– b) czego nie chce powiedzieć,

– c) czego nie może powiedzieć bez pomocy.

Porady przy rozmowie

W czasie słuchania spróbuj naszkicować w wyobraźni wstępną charakterystykę rozmówcy, korygując ją w toku rozmowy. Sprawdzając tę charakterystykę podsumuj od czasu do czasu to, co zostało powiedziane, umożliwiając tym samym sprecyzowanie poglądów (na przykład zadaj pytanie «Czy właściwie zrozumiałem wypowiedź?»). Rób to zawsze z największą rozwagą, to znaczy wyjaśniaj, ale niczego nie dodawaj ani nie przekręcaj.

Pamiętaj, że wszystko, co zostało ci powiedziane, musi być uznane za tajemnicę osobistą, której nie wolno rozgłaszać (nie wyklucza to jednak możliwości przedyskutowania problemu z współpracownikami, ani pewnych form publikacji, o ile podjęte zostaną odpowiednie środki ostrożności” [Mayo, 1945 Kurnal, I972a, s. 353].

Wywiady dostarczyły olbrzymiej ilości danych o życiu organizacji i jej uczestnikach, ich racjach i emocjach. Umożliwiły także rozwiązanie wielu osobistych problemów pracowników przedsiębiorstwa.

W rezultacie sformułowano odpowiedzi na wskazane wyżej pytania i postawiono wiele hipotez, które weryfikowane w praktyce stworzyły podstawę kierunku human relations. Wyjaśnienia badaczy harvardzkich skoncentrowały się wokół odkrytych przez nich grup nieformalnych i szerzej – nieformalnej organizacji. Zgodnie z takim spojrzeniem, pracownice zatrudnione w sali prób montażu przekaźników podwyższały stale swoją wydajność pracy, gdyż:

– 1) tworzyły zwartą grupę (5 osób), chętnie współpracowały z badaczami i wzajemnie ze sobą

– 2) posiadały normy grupowe, zalecające dobrą wolę i kooperację powstały one w wyniku wspólnych konsultacji i swobodnego stylu nadzoru oraz wytworzenia się poczucia kierowania własnym losem

– 3) stały się one przedmiotem uwagi i zainteresowania zarówno w fabryce, jak i na zewnątrz stały się dzięki temu bardziej dumne ze swojej pracy [Organizacja przedsiębiorstwa, 1972, s. 53]. Codzienny udział eksperymentatorów w działaniach zespołu zasadniczo zmienił klimat stosunków międzyludzkich i sposób kierowania. Powstały nowe możliwości wyrażania własnych opinii i postaw. Pracownice poczuły się „dowartościowane” i lepiej zrozumiały sens swojej pracy. Bardziej zadowolone pracowały wydajniej.

Leave a reply

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>