Daily Archives 2015-04-11

Menedżerowie działający na styku kultur powinni być wrażliwi na zróżnicowanie pod względem artefaktów kulturowych. O ile znajomość języka angielskiego staje się w świecie biznesu coraz bardziej powszechna, to nadal pożądana jest znajomość języka ojczystego kraju, w którym prowadzi się interesy. Pamiętajmy: ludzie wypowiadają się zwykle o wiele swobodniej i bardziej spontanicznie w „swoim” języku. Poza tym znajomość języka gospodarzy przez cudzoziemca jest zawsze doceniana i mile widziana. Należy także być wrażliwym na obowiązującą w danym kraju etykietę i przyjęte sposoby zachowań. Niemożliwe jest oczywiście poznanie wszystkich zasad i rytuałów przez osobę „z zewnątrz”. Na szczęście, nie jest to wcale konieczne. Nie chodzi bowiem o to, by „kopiować” innych, lecz by unikać rażących gaf.

Z pomocą dyrektorowi zagranicznej firmy-matki przyszła zatrudniona tam młoda praktykantka, znająca dość dobrze polską kulturę i orientująca się w sytuacji. Już nieraz próbowała zasygnalizować problem, nigdy jednak nie chciano jej wysłuchać. Dopiero w sytuacji kryzysu jej opinia spotkała się z zainteresowaniem. Młoda kobieta spostrzegła, że jej ziomkowie traktują Polaków z przymrużeniem oka, szczycąc się osiągnięciami własnego narodu. Uważali oni, że Polska, kraj „bloku komunistycznego”, powinna wziąć za wzór do naśladowania ich kraj, gdzie kwitnie demokracja i „normalna” ekonomia. Nie kryli się ze swoim lekceważeniem dla polskich wartości i polskiego sposobu bycia. Dyrektor joint ventures, który był człowiekiem wierzącym, usłyszał, że jest „zacofany”. Polscy pracownicy na każdym kroku spotykali się z nieufnością i podejrzeniami, że „chcą oszukać”, albo coś „buchnąć”. Zagraniczni dyrektorzy usiłowali zarządzać w sposób przyjęty „u nich”, wyeliminować nawet typowo polskie formy grzecznościowe zwracania się do ludzi. Byli przy tym przekonani, że Polacy patrzą na nich z podziwem i są wdzięczni za tę „misję cywilizacyjną”. Nawet w sytuacji kryzysu nie byli świadomi własnych błędów. Młoda praktykantka opowiedziała o tym wszystkim swojemu szefowi, dodając, że polska kultura jest starsza od kultury ich kraju i że Polacy są narodem dumnym, który zawsze walczył z najeźdźcami, próbującymi narzucić im swoją kulturę. Podkreśliła, że w żadnym wypadku nie można kontynuować etnocentrycznego stylu zarządzania spółką. Szef, po wysłuchaniu jej argumentów, postanowi! odw ołać swoich aroganckich ziomków z dyrektorskich stanowisk i poszukać osób bardziej kulturowo wrażliwych, lepiej znających polską kulturę.

Gdy któryś z robotników nie osiągnął dziennej normy w ciągu kilku kolejnych dni, pomocy udzielał mu instruktor. Jeśli jednak okazywało się, że nie może spełnić postawionych mu wymagań, przenoszono go do pracy lżejszej, odpowiadającej lepiej jego możliwościom. Gdy i tam nie osiągnął pożądanej wydajności, zwalniano go z pracy.

W Państwowym Banku Kredytowym nikt nie wpadł jeszcze na pomysł, że niektóre dokumenty można dostarczać bez korzystania z usług poczty. Wszystko więc idzie utartą, choć nie najkrótszą drogą.

Badania prowadzone w ramach nurtu human relations wykazały, że blokowanie możliwości zaspokajania różnorodnych potrzeb przez uczestników organizacji prowadzi często do przekształcenia się „pozytywnych” grup nieformalnych w siłę destrukcyjną w stosunku do instytucji i realizowanych przez nią zadań. Grupy te stają się nastawionymi głównie na realizację partykularnych celów grupami nacisku lub klikami [Daszkiewicz, 1984, s. 237]. Inną reakcją na brak możliwości zaspokojenia potrzeb pracowników w organizacji jest specyficzna „ucieczka”. Decydującego znaczenia nabiera wówczas uczestnictwo w grupach działających poza zakładem pracy, takich jak rodzina, grupy sąsiedzkie, towarzyskie itp. Uczestnictwo w organizacji jest zaś traktowane jako zło konieczne. Czas spędzony w niej (spędzony, gdyż nie zawsze wypełniony pracą) uważa się za stracony z punktu widzenia osobistej satysfakcji. Narasta niechęć do pracy i dążenie do minimalizacji wkładanego w nią wysiłku.