Błędne koło biurokracji

W celu zilustrowania „błędnego koła” biurokracji przypatrzmy się jednemu z mechanizmów opisanych przez A. Gouldnera. Podkreślił on, że dążąc do przewidywalności i kontroli zachowań uczestników organizacji, a jednocześnie zmniejszenia poczucia osobistego podporządkowania, kierownicy instytucji biurokratycznych określają oczekiwane zachowania pracowników w postaci ogólnych przepisów takich, jak np. zakresy czynności. Urzędnicy odczytują jednak przypisane im zadania, uprawnienia i odpowiedzialność w specyficzny sposób – metodą nie wprost. Wiedząc, jakie są ich obowiązki, wiedzą jednocześnie, czego nie muszą robić. Określają w ten sposób dopuszczalne przez kierownictwo instytucji minimum własnej aktywności, zaangażowania w sprawy firmy. Rzadko robią coś ponad to. Ten stan rzeczy nie może być zaakceptowany przez kierownictwo, powoduje bowiem powstanie (narastanie) rozbieżności pomiędzy zadaniami i wynikami urzędników oraz celami i osiągnięciami organizacji. W związku z tym zwierzchnicy zwiększają swój nadzór. To, z kolei, uwidacznia różnice między ludźmi, zależności przełożony-podwładny, czego biurokracja pragnie uniknąć. Dlatego też kierownictwo instytucji bardziej uszczegółowia przepisy: zakresy czynności, instrukcje itp. W nowej sytuacji – dokładniejsze informacje o tym, co trzeba robić – urzędnicy jeszcze lepiej wiedzą, czego robić nie muszą. Stają się „rytualistamf', którzy przede wszystkim starają się być w zgodzie z dosłownym brzmieniem organizacyjnych przepisów. W efekcie, rozbieżność między celami i wynikami jeszcze bardziej zwiększa się.