W 1968 r. zbudowano w Limie w stanie Ohio nową fabrykę środków do prania, należącą do koncernu Procter and Gamble. Pracowało w niej około 200 osób. Na trzech ciągach maszyn produkowano trzy rodzaje środków. Zmiana systemu organizacji pracy była, w porównaniu do innych tego typu przedsięwzięć, wprost rewolucyjna. Wyjątkowo duży zakres innowacji, głębokość zmian i utrzymywanie ich w ścisłej izolacji od zewnętrznego świata – to podstawowe cechy tego przedsięwzięcia.
Produkcję zaplanowano w taki sposób, aby mogły zawiązać się samodzielne grupy pracowników, komunikujące się ze sobą. Miejsca zebrań, laboratoria, urządzenia sanitarne i pomieszczenia z wyposażeniem pomocniczym przylegały bezpośrednio do terenów produkcyjnych. System oparto na trzech podstawowych zasadach:
– 1) jednolitości produktu,
– 2) odrzucenia wszelkich hamulców i utrudnień w pracy,
– 3) wynagradzania nie za wydajność, lecz za biegłość i kwalifikacje.
Innowacja polegała na płynnej organizacji grup, które same wytwarzały jeden z trzech środków piorących od początku, tj. od pobrania składników, aż do złożenia produktu opakowanego i przygotowanego do transportu w skrzyniach. Nie utworzono wyodrębnionych stanowisk pracy, nie sprecyzowano też zadań poszczególnych pracowników. Zrezygnowano z tradycyjnych, hierarchicznych przełożonych. Kilku urzędników dbało głównie o łączność z macierzystą centralą i o przedyskutowanie z przedstawicielami grup rozwiązań nasuwających się problemów. W sprawach dyscypliny pracy i skomplikowanych zagadnień przeniesień lub zmian w przydziale pracy mogli oni wkraczać tylko w wyjątkowych przypadkach, na ściśle określonych zasadach. Pracownicy poszczególnych grup spotykali się codziennie, a czasem nawet kilka razy w ciągu dnia, dla krótkiego przedyskutowania powstałych problemów i szybkiego zdecydowania o sposobie działania.
Leave a reply