Szwedzi są przekonani, że wszystkie kultury są bardzo podobne

Opinie zagranicznych współpracowników na temat menedżerów ze Szwecji są zazwyczaj podobne: ,,He is not a boss. And. in a »’ar. he is” – to komentarz lapidarnie charakteryzujący typowego szwedzkiego szefa. Sprawia on zwykle wrażenie człowieka równego innym i miękkiego. A jednak miękki nie jest. W głębi duszy ma bowiem silne przekonanie, że wie, co robi. Wierzy w swoją rację i w skuteczność swoich metod. „Nothing gets him down” – skonstatował pewien Amerykanin, zdumiony niezłomnością szwedzkiego przełożonego. „Nie jest trudno polubić Szwedów” – twierdzą osoby współpracujące z nimi – „trudno jest jednak wejść z takim szefem w bliższy kontakt”. Mimo otwartości szwedzkiego kierownika, stale między nim i jego podwładnymi utrzymuje się pewien dystans. Jest to niezrozumiałe dla wielu obserwatorów. Wydaje się, że podstawową rolę odgrywa w tym przypadku psychiczna równowaga szwedzkich bossów, którą trudno zaburzyć nawet silnymi wybuchami emocjonalnymi. Jedynie argumenty racjonalne mogą być w dyskusjach z nimi naprawdę skuteczne.

Szwedzi są przekonani, że wszystkie kultury są bardzo podobne. Zwykle nie dostrzegają rozdźwięku między swoim zachowaniem a obcym otoczeniem. Tłumaczą sobie wszystko na swoje szwedzkie normy i wartości, wszędzie działają „po szwedzku”. Oto jedna z tajemnic kryjących się za spokojną wiarą w siebie, która tak często uważana jest przez cudzoziemców za jedną z głównych zagadek szwedzkiego zarządzania. Być może właśnie ten tajemniczy, „twardo- -miękki” image jest główną przyczyną sukcesu tych menedżerów w innych krajach i innych kulturach.

W praktyce zarządzania międzykulturowego, a więc w sytuacji zarządzania organizacją wielonarodową, posiadającą jednostki (dywizje, filie, przedstawicielstwa) w więcej niż jednym kraju, w ramach współpracy lub choćby rozmów z partnerami pochodzącymi z innych kultur, wyróżnić można trzy główne modele międzykulturowej interakcji [Adler, 1980], Są to:

– 1) model kulturowej dominacji.

– 2) model kulturowego współistnienia,

– 3) model współpracy kulturowej (kulturowego współdziałania).

Dominacja kulturowa

Dominacja kulturowa polega na narzuceniu całej organizacji lub partnerom rozmów czy negocjacji stylu zarządzania jednostki macierzystej. Kultury inne są ignorowane lub dyskryminowane. Obowiązują reguły gry oparte na zespole norm i wartości kultury macierzystej.

Uczestnicy zdominowanej kultury B muszą jednostronnie dostosować się do kultury dominującej A. Pewna amerykańska firma uruchomiła kilka lat temu przedsiębiorstwo produkcyjne w Danii. Wraz z kapitałem i know-how Amerykanie „przywieźli” do kraju swych gospodarzy amerykański styl zarządzania i amerykańską filozofię biznesu. Dyrektorem został Amerykanin. Amerykanie obsadzili także kilka innych kluczowych stanowisk. Duńscy współpracownicy bardzo wyraźnie widzą, że ich miejsce pracy jest inne niż przeciętna duńska firma. Jeden z techników uważa, że: „Jest to zupełnie inna logika działania. Oni przychodzą i mówią – to trzeba zrobić. I robi się to. U nas przyjęło się dyskutować problemy z pracownikami. Oni uważają, że to strata czasu. Należy działać. Z początku byłem trochę wybity z rytmu. Nie wiedziałem, jak reagować. Lubię pracować w grupach, tak u nas organizuje się pracę. Tymczasem Amerykanie uważają, że każdy człowiek powinien mieć określony zakres odpowiedzialności. Praca w grupach ich zdaniem demoralizuje i opóźnia efekty. Musiałem więc się przestawić. Przyznam, że niektóre rzeczy do tej pory mnie irytują. Na przykład telefon od szefa w weekend (w duńskiej firmie nie do pomyślenia!): «to i to trzeba zrobić» – jadę i robię. Ale za to świetnie się zarabia, awansuje się chyba dwa razy szybciej niż w zwykłym duńskim przedsiębiorstwie, no i możliwe, że wyślą mnie do Stanów na praktykę. Może tam całkowicie nauczą mnie myśleć po amerykańsku”.