Daily Archives 2015-02-05

Wymiana z otoczeniem polega przede wszystkim na tym, że wytwarzane przez organizacje dobra materialne, usługi i wartości przekazywane są (odpłatnie lub nieodpłatnie) „na zewnątrz” i jakąś istotną potrzebę otoczenia zaspokajają. W zamian za to na podobnych zasadach otoczenie zaopatruje organizację w czynniki materialne i niematerialne, co umożliwia jej kontynuowanie lub rozszerzanie działalności. Ten proces zasileniowy znajduje odbicie w wymianie informacji.

Co wynika z przyjęcia założenia, że interesujące nas obiekty (w szczególności organizacje) są systemami? Czy nie mamy tu do czynienia wyłącznie z grą słów, z „manipulowaniem” pojęciami? Te pytania są pytaniami o poznawcze konsekwencje „filozofii” systemowej, systemowego punktu widzenia.

Carla Wilkins, dyrektor regionu zachodniego, otrzymała wiadomość, że oczekuje się od niej, w następnym roku, 20% wzrostu sprzedaży. Zaskoczyło ją to. Zinterpretowała jednak te 20% jako polecenie, normę do wykonania, nie zaś jako kierunek działania. Kiedy zsumowała prognozy swoich jedenastu oddziałów, wzrost sprzedaży dla całego regionu wyniósł w przybliżeniu zaledwie ok. 16%. Dyrektorzy oddziałów byli zdania, że nie można bez końca podtrzymywać tak wysokiego wzrostu wielkości sprzedaży. Podobna opinia dominowała w całej organizacji, a „prognoza – I6%” stała się podstawą planowania taktycznego i operacyjnego.

Nawet jeśli gra o zasoby jest produktywna w konkretnym układzie, może być pasożytnicza z punktu widzenia układu szerszego. 1 odwrotnie. Wprowadzone rozróżnienie jest bardzo ważne dla tych wszystkich, którzy projektują (przeprojektowują) gry i sterują nimi.