Category Bez kategorii

Wskazano na potrzebę związania z organizacją życia pozazawodowego jej uczestników. Wnioskowano, by świadczenia socjalne „rozciągnąć” na takie sfery jak: organizacja czasu wolnego i wypoczynku pracowników oraz ich rodzin, budownictwo mieszkaniowe, opieka lekarska itp. W niektórych przedsiębiorstwach wprowadzono nawet poradnictwo psychologiczne dla zatrudnionych tam osób, mające dopomóc im w rozwiązywaniu problemów osobistych, także tych „wykraczających” poza mury fabryki.

W przypadku policentryzmu na pierwszy plan wysuwa się różnice kulturowe, przypisując im kolosalne znaczenie. Organizacja traci własną tożsamość, a jej jednostki, działające w różnych krajach, biernie dostosowują się do swego otoczenia. Zabiega się o to, by „nasz człowiek w Berlinie” prowadził biznes „po niemiecku”, a jednostka koreańska była „tak koreańska, jak to możliwe”. Wszelkie problemy sprowadza się do różnic w otoczeniu. Wychodzi się z założenia, że sytuacja w danym kraju jest całkowicie unikatowa, a problemy – specyficzne słowem – wszelkie rozwiązania są niepowtarzalne, a każdy problem wymaga indywidualnego rozpatrzenia. W związku z tym działalność organizacji często jest nieinnowacyjna, sprowadza się jedynie do naśladowania zwyczajów panujących w poszczególnych krajach. Organizacja nie jest w stanie formułować i realizować spójnej strategii. Każda jednostka działa całkowicie samodzielnie, nie tworząc innej – poza umowną – całości. Ciężko jest jednostce centralnej wywierać wpływ na jednostki lokalne, ponieważ istnieje tendencja, by wszystkie problemy przypisywać „specyfice kraju”, o której ludzie w zarządzie „nie mają pojęcia”.

W sferze kulturowej wpływ globalizacji nie jest jednoznaczny. W pewnych obszarach powoduje ona upodabnianie się czy wręcz uniformizację różnych kultur. Procesy konwergencji szczególnie silnie dotyczą „twardych” narzędzi zarządzania, czyli strategii, struktur i procedur [Child, 1981]. Podlegają im jednak także potrzeby konsumentów, co nazywane bywa kalifornizacją [Ohmae, 1985], Coca-Cola, komputery IBM, keczup Heinza – są tylko przykładami wybranych produktów preferowanych w większości krajów. Zasada: „to co się sprzedaje w Kalifornii, sprzedaje się na całym świecie” sprawdza się w wielu przypadkach. „Kalifornizacja” nie dotyczy jednak wszystkich produktów i postaw konsumpcyjnych.

Wszelkie gry społeczne charakteryzują się, zdaniem A.K. Koźmińskiego i A.M. Zawiślaka, poniższymi cechami. Uczestnikami gier są pojedyncze osoby lub koalicje, realizujące zróżnicowane, często sprzeczne z sobą i zmieniające się oczekiwania, cele i interesy. Mogą oni jednocześnie prowadzić gry w kilku różnych układach. Takie wielorakie uczestnictwo jest jednak kosztowne. Wiąże się z koniecznością „rozproszenia” władzy, czasu, energii itp. Ale może się to bardzo opłacać. Biorąc udział w kilku układach gry, sprawny gracz zwiększa swoje całkowite wpływy. Może przecież korzystać z pomocy bardziej rozbudowanej sieci sojuszników i – co szczególnie ważne – dokonywać większej ilości transakcji kompensacyjnych, polegających m.in. na wzajemnej wymianie przysług.

Na rynku oferują swoje usługi bardzo aktywnie. W firmach tych praktykuje się zarządzanie „przy otwartych drzwiach”. Dokonuje się okresowych przeglądów sposobu świadczenia usług, mierzy się ich jakość, a wyniki udostępnia wszystkim zainteresowanym.

„Koty” mogą sprzątać i usługiwać starym. „Kotu” nie wolno zapalić papierosa bez zgody starszego stażem kolegi. Nie wolno zrobić sobie herbaty, chodzić w kapciach (starym w ciągu dnia tego też nie wolno, ale kogo to obchodzi?). O 5.30 wojsko wstaje na zaprawę fizyczną. „Koty” biegną, starzy idą spacerkiem. Potem trzeba się umyć, lecz jeśli na kilkudziesięciu chłopa jest kilka umywalek, to „kot” nigdy się do nich nie dostanie. Potem jest śniadanie – do stołówki ostatnie wchodzą „koty” (jeżeli do jedzenia jest np. porcjowana kiełbasa, to bywa, że dla „kotów” zabraknie, bo starzy zjedzą ich przydział). Przy obiedzie i kolacji rytuał powtarza się, więc „kot” może być głodny.

Większość ludzi trzeba zmuszać do pracy, kontrolować, kierować nimi i grozić karami, aby wydusić od nich wysiłek potrzebny do osiągnięcia celów organizacji.

Negocjacje są jedną z najbardziej efektywnych społecznie metod rozwiązywania konfliktówSą trudniejsze, ale najczęściej znacznie korzystniejsze dla stron sporu niż „radzenie sobie” z konfliktem poprzez:

Zapewniać równowagę przez decentralizację. Tylko wtedy, gdy odchylenia są wykrywane i korygowane tam, gdzie wystąpiły, lub blisko tych miejsc, możliwe jest szybkie przywracanie równowagi i przystosowywanie się do zmian. Korygowanie równowagi ciała w pozycji pionowej odbywa się przez skurcz pewnych mięśni bez konieczności myślenia o tym, nawet kiedy interweniuje mózg. Wiele naszych reakcji „zamyka się” w ośrodkowym układzie nerwowym. Są to odruchy – szybkie i odciążające nasze centrum decyzyjne. Podobnie powinno być w organizacjach: decentralizujmy zarządzanie, twórzmy „automatyzmy” zwiększające różnorodność reakcji i uwalniające najwyższe kierownictwo od zajmowania się sprawami drobnymi i tymi wszystkimi, które mogą być rozstrzygnięte niżej.

Kierownictwo każdej organizacji mniej lub bardziej świadomie wpływa na kształt gier, bowiem zmieniając struktury, procedury, normy itp. kreuje sztuczne sfery niepewności. Tworzy zatem osnowę społecznych interakcji, która wypełniana jest zawsze ,,w' jakiś sposób racjonalnymi” działaniami konkretnych jednostek i grup. Dysponuje także szerokimi możliwościami oddziaływania na sam przebieg gier. Podstawowymi środkami, które służą temu celowi, są: manipulowanie informacjami, dysponowanie kanałami informacyjnymi, reglamentacja wypłat-stawek w grach itd. przez politykę kadrową, system pozyskiwania i awansowania pracowników, zasady premiowania, rozdzielanie zasobów itp.

Prognozy finansowe powinny optymalizować decyzje inwestycyjne i być na tyle elastyczne, aby uwzględniać zmiany zachodzące w otoczeniu podmiotu. Takie cele może zapewniać tylko odpowiednio spa- rametryzowany układ prognoz, konsekwentny co do układu i korespondencji danych wsadowych. Dane wsadowe, to dane potrzebne do oszacowania sprzedaży, nakładów

W PTT nie było długoterminowych planów, nie opracowywano także szczegółowych budżetów z przewidywanymi wydatkami. Najwyżsi rangą urzędnicy byli trochę politykami, trochę pracownikami administracji państwowej, trochę kierownikami przedsiębiorstw. Zbyt słaby system zachęt (bodźców) dla kierownictwa nie sprzyjał wzrostowi zaangażowania w sprawy instytucji i podwyższaniu sprawności funkcjonowania. Morale kadry było osłabione przez częste i niekiedy bardzo niewybredne uwagi i interwencje ze strony różnych członków parlamentu. Dotyczyły one głównie nieudolności i opieszałości urzędników. Wszystko to prowadziło do stopniowego pogarszania się sytuacji PTT, jej prestiżu, funduszów itp.

Jedną z podstawowych zasad, które winny obowiązywać w instytucji bankowej, jest szybkość działania. Chodzi tu zarówno o kasową obsługę klientów, jak i operacje dokonywane między bankami lub oddziałami banku. Zasada ta ma szczególne znaczenie w sytuacji inflacji.

Składają się z pojedynczych uczestników i grup społecznych dążących do zaspokojenia własnych potrzeb oraz realizacji własnych celów i interesów. W procesach różnorodnych, wzajemnych oddziaływań tworzą oni inną – ,,swoją” – organizację, inny system niż ten, jaki racjonalnie zaprojektowano.