Daily Archives 2015-06-15

Przynajmniej raz na kwartał poszczególni kierownicy i dyrekcja organizacji powinni przeprowadzić szczegółową analizę wyników zespołów, komórek, pionów oraz pojawiających się zagrożeń. Powinni odpowiedzieć na pytania: Co osiągnięto? Czego nie osiągnięto i dlaczego? Co można zrobić dla polepszenia sytuacji w przyszłości?

Zaczęło się w 1976 r. od małego warsztatu otwartego przez Antona Batę w Zlinie, w rynku koło kościoła. Był to typowy dla tej okolicy warsztat rzemieślniczy, w którym oprócz właściciela pracowało czterech czeladników i trzech uczniów. Produkowano tu filcowe pantofle, sprzedawane później na targach i jarmarkach.

Jakie czynniki wpływały na zachowanie grupy roboczej? W jaki sposób grupa oddziaływała na swych uczestników? Dlaczego?

Szybko jednak okazało się, że zarządzanie dużymi zakładami jedynie za pomocą zdrowego rozsądku, intuicji i osobistego doświadczenia jest niewystarczające. W szczególności nie prowadzi do odpowiadającego możliwościom techniki wzrostu wydajności pracy robotników bezpośrednio produkcyjnych. Właśnie niska wydajność indywidualna została uznana przez klasyków organizacji za główny hamulec rozwoju gospodarczego. Z jednej bowiem strony nie pozwalała na podniesienie płac i dzięki temu stworzenie masowego rynku przemysłowych dóbr konsumpcyjnych (bariera popytu), z drugiej zaś hamowała wzrost produkcji (bariera podaży), ponieważ na skutek wysokich kosztów jednostkowych czas zwrotu kapitału zainwestowanego w kosztowne urządzenia był zbyt wolny. Dostrzegał to Taylor: „…powolne wykonywanie pracy jest najpoważniejszym problemem, z którym musimy sobie poradzić w Stanach

Jednym z największych dokonań H. Gantta było także opracowanie i wdrożenie zadaniowo-premiowego systemu plac, zwanego również czasowo-premiowym lub bonusowym systemem Gantta. (Bonus to premia, która nie wynika z formalnych zobowiązań, lecz dobrej woli kierownika). W systemie tym „… przyznaje się bardzo duże wynagrodzenie za wykonapie określonego maksimum ustalonej pracy (ustalonej w wyniku znormowania „najlepszego sposobu” wykonania zadania – przypis W.P.), bardzo małe zaś w wypadku nieosiągnięcia tego maksimum. Na przykład, jeśli robotnik wykona wszystko, czego się od niego żąda i co w każdym wypadku musi być możliwe do wykonania, otrzymuje dużą dodatkową zapłatę natomiast nie otrzymuje nagrody, a tylko zwykłą dniówkę, jeśli zadanej roboty nie wykona. Dodatkowa premia przyznawana kierownikom, w wypadku, gdy wszyscy ich podwładni wykonali maksimum roboty, stanowi silny bodziec skłaniający ich do szkolenia gorszych robotników” [Gantt. 1901 Kurnal, 197s. 156-157]. Zdaniem Gantta „„..zadaniowo-premiowy system płac jest w rzeczywistości połączeniem najlepszych cech systemu dniówkowego i akordowego. Robotnik ma zapewnioną dniówkę w okresie uczenia się nowych zadań, a ponieważ premia za ich wykonanie odpowiada pewnemu procentowi ustalonego czasu, wysokość wynagrodzenia za wykonanie zadania jest stała i stanowi faktycznie równoważnik akordu” [Gantt, 1908 Kurnal, 1972, s. 186], Premia za wykonanie zadania wahała się w tym systemie od 20 do 50% płacy dniówkowej.