Daily Archives 2015-06-23

W ustawie zz dnia 15 lutego 1992 o podatku dochodowym od osób prawnych w art. 12 po pkt. 6 dodano pkt. 7 w brzmieniu: nominalna wartość udziałów (akcj- w spółce albo wkładów w spółdzielni objętych w zamian za wkład niepieniężny w innej postaci niż przedsiębiorstwo lub jego zorganizowana część. Ten dopisek powoduje, że obecnie przychodami są w szczególności

„Obcinka” to święto w kompajtii, okazja do balangi, do wypicia. To coś takiego, jak równikowy chrzest. „Kot” dostaje namoczonym pasem w tyłek. Tyle razy, ile mu się należy. Że boli? Jakby nie bolało, to by nie miało sensu. Potem z „kota” robi się prawdziwy ŻOŁNIERZ.

Einocentryzm polega na ignorowaniu różnic i faworyzowaniu własnej kultury narodowej. Często wraz z taką postawą idzie w parze nacjonalizm, a w skrajnych przypadkach nawet szowinizm. Zdarza się jednak także, że menedżer przyjmujący postawę etnocentryczną nie uważa siebie za nacjonalistę, a jedynie za „misjonarza” krzewiącego postęp i uczącego ludzi, „mniej rozwiniętych cywilizacyjnie”, na czym polega postęp i sprawne działanie. Etnocentryczny menedżer przyzwyczajony do tego, że należy pracować, zachowywać się i myśleć w określony sposób, może być też całkiem nieświadomy istnienia różnic kulturowych. W rezultacie, będąc w innym kraju, może po prostu nie rozumieć, że odmienność zachowań i postaw nie wynika z zacofania i braków dobrej organizacji.

Wskazano na potrzebę związania z organizacją życia pozazawodowego jej uczestników. Wnioskowano, by świadczenia socjalne „rozciągnąć” na takie sfery jak: organizacja czasu wolnego i wypoczynku pracowników oraz ich rodzin, budownictwo mieszkaniowe, opieka lekarska itp. W niektórych przedsiębiorstwach wprowadzono nawet poradnictwo psychologiczne dla zatrudnionych tam osób, mające dopomóc im w rozwiązywaniu problemów osobistych, także tych „wykraczających” poza mury fabryki.

W przypadku policentryzmu na pierwszy plan wysuwa się różnice kulturowe, przypisując im kolosalne znaczenie. Organizacja traci własną tożsamość, a jej jednostki, działające w różnych krajach, biernie dostosowują się do swego otoczenia. Zabiega się o to, by „nasz człowiek w Berlinie” prowadził biznes „po niemiecku”, a jednostka koreańska była „tak koreańska, jak to możliwe”. Wszelkie problemy sprowadza się do różnic w otoczeniu. Wychodzi się z założenia, że sytuacja w danym kraju jest całkowicie unikatowa, a problemy – specyficzne słowem – wszelkie rozwiązania są niepowtarzalne, a każdy problem wymaga indywidualnego rozpatrzenia. W związku z tym działalność organizacji często jest nieinnowacyjna, sprowadza się jedynie do naśladowania zwyczajów panujących w poszczególnych krajach. Organizacja nie jest w stanie formułować i realizować spójnej strategii. Każda jednostka działa całkowicie samodzielnie, nie tworząc innej – poza umowną – całości. Ciężko jest jednostce centralnej wywierać wpływ na jednostki lokalne, ponieważ istnieje tendencja, by wszystkie problemy przypisywać „specyfice kraju”, o której ludzie w zarządzie „nie mają pojęcia”.

W sferze kulturowej wpływ globalizacji nie jest jednoznaczny. W pewnych obszarach powoduje ona upodabnianie się czy wręcz uniformizację różnych kultur. Procesy konwergencji szczególnie silnie dotyczą „twardych” narzędzi zarządzania, czyli strategii, struktur i procedur [Child, 1981]. Podlegają im jednak także potrzeby konsumentów, co nazywane bywa kalifornizacją [Ohmae, 1985], Coca-Cola, komputery IBM, keczup Heinza – są tylko przykładami wybranych produktów preferowanych w większości krajów. Zasada: „to co się sprzedaje w Kalifornii, sprzedaje się na całym świecie” sprawdza się w wielu przypadkach. „Kalifornizacja” nie dotyczy jednak wszystkich produktów i postaw konsumpcyjnych.