Monthly Archives Marzec 2015

Wyłączenie nie obejmuje natomiast zamówień udzielanych przez członków grupy sobie nawzajem. Wyłączenia dotyczące natomiast zamówień w tzw. sektorze publicznym są w zasadzie jednakowo uregulowane we wszystkich dyrektywach. Są one związane przede wszystkim z obronnością, bezpieczeństwem państwa i tajemnicą państwową.

Stosunkowo mała elastyczność działania (w porównaniu z systemami mniej scentralizowanymi), polegająca na braku możliwości i umiejętności szybkiego dostosowywania się do zmian zachodzących na zewnątrz i wewnątrz organizacji.

Zasadą narodowego traktowania, która stanowi, że zagraniczni oferenci, produkty i usługi nie mogą być traktowane „mniej korzystnie” niż krajowe podmioty i towary przykładowo: jeżeli jedno państwo określi krajowe podmioty zamawiające poprzez sformułowanie, że „wszystkie organy władzy wykonawczej” objęte są zakresem Porozumienia, to oznacza, że jeżeli jakikolwiek z tych podmiotów prowadzi procedurę przetargową w celu udzielenia zamówienia i akceptuje oferty składane przez krajowych przedsiębiorców, to jednocześnie nie może odrzucić oferty przedstawionej przez dostawcę z innego państwa-strony Porozumienia.

Listy podmiotów zamawiających włączone do Załącznika I nie mają charakteru stałego. Artykuł XXIV ust...

Jedność rozkazodawstwa, zgodnie z którą każdy pracownik powinien otrzymywać polecenia tylko od jednego przełożonego. Jednolitość kierownictwa, postulująca, by w każdym zespole był tylko jeden kierownik i jeden plan realizowany przez wszystkich.

Opisz idealnego kierownika i pracownika Baty.Przedstaw zalety i wady systemu T. Bały. Czy system ten może być wzorem dla współczesnych przedsiębiorstw i dzisiejszych menedżerów?

W pewnym polskim przedsiębiorstwie, o bardzo silnej kulturze organizacyjnej i dużym poczuciu identyfikacji pracowników z firmą, konsultanci „zaobserwowali” wiele specyficznych artefaktów językowych. Jedną z najważniejszych metafor w tej firmie było określenie „system naczyń połączonych”, używane zarówno w oficjalnych wypowiedziach, jak i w nieformalnych rozmowach pracowników. Oznaczało ono współodpowiedzialność jednostek za firmę i odpowiedzialność silniejszych zakładów wobec słabszych. Było synonimem solidarności panującej w przedsiębiorstwie, a także więzi łączącej zakłady.

Jak wynika z powyższego, źródła niepewności są specyficznym zasobem, który nie tylko „określa” typ władzy, ale również jest przedmiotem „zawłaszczenia” i gry, co podkreślają autorzy referowanego ujęcia.

Przedsiębiorstw’0 nie jest monolitem, składa się z jednostek i grup, których oczekiwania są wzajemnie konkurencyjne. Z powrodu ograniczoności zasobów organizacyjnych nie mogą być one nigdy zaspokojone równocześnie. Dlatego też te zasoby stają się stawkami w grze. Ludzie walczą o wszelkie dobra i wartości, których pożądanie zostało im „zaszczepione” przez uniwersalny system kulturowy społeczeństwa. Są nimi:

Jest to cykl, bowiem istnieje możliwość, a częstokroć także konieczność, powtórzenia poszczególnych kroków, ponownego „uruchomienia” procedury. Przykładowo, w wyniku kontroli, czyli porównania osiągniętych wyników z zamierzeniami, może zaistnieć konieczność sformułowania nowego celu: zmniejszyć lub wyeliminować rozbieżność pomiędzy tym „co jest”, a tym „co być powinno”. Niekiedy niezbędny może być także powrót do faz wcześniejszych – ponowne określenie celu, środków i warunków działania itp., gdy np. analiza możliwości działania wykaże, iż osiągnięcie zamierzonego celu nie jest realne, jest zbyt kosztowne lub zbyt odległe w czasie.

„Karty instrukcyjne najdalej idącego typu – pisze cytowany już Thompson – zawierają spis wszystkich elementów' stanowiących razem daną czynność, przy czym dla każdego z tych elementów podany jest minimalny czas, potrzebny na jego wykonanie, bez dodatku. Następnie sumuje się oddzielnie: poszczególne elementy czasu pracy czysto ręcznej i pracy maszynowej: dodaje się teraz do każdej z tych sum dodatek procentow’y, uznany za potrzebny, na wszelki wypadek, dla pewności. Ostatecznie otrzymuje się tą drogą sumę czasów minimalnych i czasów dodatkowych, które razem stanowią, jako całość, czas wyznaczony robotnikowi” [Thompson, 1938, s. 47],

Koordynacja działań osób, urządzeń i organizacyjnych procesów jest zatem i musi być realizowana we wszystkich fazach zarządzania, w obrębie wszystkich jego funkcji. I choć M.P. Follett nie przesądziła tej kwesti, to jednak obecnie nie wyróżnia się już koordynacji jako oddzielnej funkcji zarządzania, tak jak to czyni! H. Fayol.

W 1913 roku w nowych zakładach Ford Motor Company w Higland Park pod Detroit wprowadzono po raz pierwszy kompletny „montaż samochodu w ruchu”, od surowego podwozia począwszy, a na gotowym wozie „T” kończąc. Była to swego rodzaju rewolucja zamiast ludzi: brygad silnikowych, podwoziowych, osprzętu elektrycznego itp., zaczął przesuwać się produkt. Czas montażu skrócono dzięki temu o połowę, z 12 i pół godziny do około sześciu godzin. Od montażu w ruchu do taśmy produkcyjnej (przenośnika poruszającego się automatycznie) był już tylko jeden krok. Zrobiono go w styczniu 1914 roku. Skutki graniczyły niemal z cudem kompletnego montażu samochodu „T” dokonano w ciągu 93 minut. Równolegle do głównego przenośnika uruchomiono skomplikowany system taśm równoległych, umożliwiający „przepływ” obrabianych części, które niczym strumienie zasilały oddział montażowy. Zaniechano grupowania jednakowych maszyn – obrabiarek, frezarek, wiertarek itp. – w odrębnych „oazach”.

Adamiecki jako jeden z pierwszych zajął się zagadnieniem czasu i jego wartości w procesie produkcji. W 1909 r. pisał: „Chociaż rozporządzamy niewyczerpanym zapasem czasu, który sam przez się nic nas nie kosztuje, jest to jednak jeden z najdroższych „materiałów”, jakieh używamy przy wyrobie produktów przemysłu. Zdawałoby się, że każdy, ktokolwiek zajmuje się pracą wytwórczą, powinien rozumieć i odczuwać jego wartość, a jednak, jeżeli bliżej przyjrzymy się gospodarce techniczno-przemysłowej, to zauważymy, że z żadnym materiałem lub rodzajem energii nie obchodzimy się tak nieoszczędnie, jak z czasem. Toteż bardzo często, badając przyczyny wysokich kosztów własnych naszych produktów, musimy stwierdzić, że najgłówniejszą z tych przyczyn jest właśnie za duże zużycie czasu” [Adamiecki, 1970, s. 61]. Trudno przecenić znaczenie tych słów' wdaśnie dziś, gdy „w natarciu” są m.in. systemy produkcji „akurat na czas” (just in time) oraz różne metody „zarządzania czasem” [Dorney, 1988],

Współistnienie kulturowe polega na poszukiwaniu kompromisu między kulturami partnerów – kulturą kraju macierzystego organizacji i kulturami krajów gospodarzy. Uwagę koncentruje się na poszukiwaniu rozwiązań możliwych do przyjęcia przez wszystkich zainteresowanych. W tym celu przeprowadza się badania porównawcze kultur, na postawie których projektuje się kompromisowy styl zarządzania. Wykorzystuje się przede wszystkim obszar podobieństw. Na przykład, przystępując do rozmów z partnerem zagranicznym, negocjator koncentruje się głównie na tym, by niczym nie urazić drugiej strony. Unikając konfliktów, stara się znaleźć wspólny język i wspólne wartości, nawet za cenę utraty pewnych korzyści.