Category Bez kategorii

Jak wynika z powyższego, źródła niepewności są specyficznym zasobem, który nie tylko „określa” typ władzy, ale również jest przedmiotem „zawłaszczenia” i gry, co podkreślają autorzy referowanego ujęcia.

Przedsiębiorstw’0 nie jest monolitem, składa się z jednostek i grup, których oczekiwania są wzajemnie konkurencyjne. Z powrodu ograniczoności zasobów organizacyjnych nie mogą być one nigdy zaspokojone równocześnie. Dlatego też te zasoby stają się stawkami w grze. Ludzie walczą o wszelkie dobra i wartości, których pożądanie zostało im „zaszczepione” przez uniwersalny system kulturowy społeczeństwa. Są nimi:

Jest to cykl, bowiem istnieje możliwość, a częstokroć także konieczność, powtórzenia poszczególnych kroków, ponownego „uruchomienia” procedury. Przykładowo, w wyniku kontroli, czyli porównania osiągniętych wyników z zamierzeniami, może zaistnieć konieczność sformułowania nowego celu: zmniejszyć lub wyeliminować rozbieżność pomiędzy tym „co jest”, a tym „co być powinno”. Niekiedy niezbędny może być także powrót do faz wcześniejszych – ponowne określenie celu, środków i warunków działania itp., gdy np. analiza możliwości działania wykaże, iż osiągnięcie zamierzonego celu nie jest realne, jest zbyt kosztowne lub zbyt odległe w czasie.

„Karty instrukcyjne najdalej idącego typu – pisze cytowany już Thompson – zawierają spis wszystkich elementów' stanowiących razem daną czynność, przy czym dla każdego z tych elementów podany jest minimalny czas, potrzebny na jego wykonanie, bez dodatku. Następnie sumuje się oddzielnie: poszczególne elementy czasu pracy czysto ręcznej i pracy maszynowej: dodaje się teraz do każdej z tych sum dodatek procentow’y, uznany za potrzebny, na wszelki wypadek, dla pewności. Ostatecznie otrzymuje się tą drogą sumę czasów minimalnych i czasów dodatkowych, które razem stanowią, jako całość, czas wyznaczony robotnikowi” [Thompson, 1938, s. 47],

Koordynacja działań osób, urządzeń i organizacyjnych procesów jest zatem i musi być realizowana we wszystkich fazach zarządzania, w obrębie wszystkich jego funkcji. I choć M.P. Follett nie przesądziła tej kwesti, to jednak obecnie nie wyróżnia się już koordynacji jako oddzielnej funkcji zarządzania, tak jak to czyni! H. Fayol.

W 1913 roku w nowych zakładach Ford Motor Company w Higland Park pod Detroit wprowadzono po raz pierwszy kompletny „montaż samochodu w ruchu”, od surowego podwozia począwszy, a na gotowym wozie „T” kończąc. Była to swego rodzaju rewolucja zamiast ludzi: brygad silnikowych, podwoziowych, osprzętu elektrycznego itp., zaczął przesuwać się produkt. Czas montażu skrócono dzięki temu o połowę, z 12 i pół godziny do około sześciu godzin. Od montażu w ruchu do taśmy produkcyjnej (przenośnika poruszającego się automatycznie) był już tylko jeden krok. Zrobiono go w styczniu 1914 roku. Skutki graniczyły niemal z cudem kompletnego montażu samochodu „T” dokonano w ciągu 93 minut. Równolegle do głównego przenośnika uruchomiono skomplikowany system taśm równoległych, umożliwiający „przepływ” obrabianych części, które niczym strumienie zasilały oddział montażowy. Zaniechano grupowania jednakowych maszyn – obrabiarek, frezarek, wiertarek itp. – w odrębnych „oazach”.

Adamiecki jako jeden z pierwszych zajął się zagadnieniem czasu i jego wartości w procesie produkcji. W 1909 r. pisał: „Chociaż rozporządzamy niewyczerpanym zapasem czasu, który sam przez się nic nas nie kosztuje, jest to jednak jeden z najdroższych „materiałów”, jakieh używamy przy wyrobie produktów przemysłu. Zdawałoby się, że każdy, ktokolwiek zajmuje się pracą wytwórczą, powinien rozumieć i odczuwać jego wartość, a jednak, jeżeli bliżej przyjrzymy się gospodarce techniczno-przemysłowej, to zauważymy, że z żadnym materiałem lub rodzajem energii nie obchodzimy się tak nieoszczędnie, jak z czasem. Toteż bardzo często, badając przyczyny wysokich kosztów własnych naszych produktów, musimy stwierdzić, że najgłówniejszą z tych przyczyn jest właśnie za duże zużycie czasu” [Adamiecki, 1970, s. 61]. Trudno przecenić znaczenie tych słów' wdaśnie dziś, gdy „w natarciu” są m.in. systemy produkcji „akurat na czas” (just in time) oraz różne metody „zarządzania czasem” [Dorney, 1988],

Współistnienie kulturowe polega na poszukiwaniu kompromisu między kulturami partnerów – kulturą kraju macierzystego organizacji i kulturami krajów gospodarzy. Uwagę koncentruje się na poszukiwaniu rozwiązań możliwych do przyjęcia przez wszystkich zainteresowanych. W tym celu przeprowadza się badania porównawcze kultur, na postawie których projektuje się kompromisowy styl zarządzania. Wykorzystuje się przede wszystkim obszar podobieństw. Na przykład, przystępując do rozmów z partnerem zagranicznym, negocjator koncentruje się głównie na tym, by niczym nie urazić drugiej strony. Unikając konfliktów, stara się znaleźć wspólny język i wspólne wartości, nawet za cenę utraty pewnych korzyści.

Na polecenie Departamentu, Zjednoczenie uruchomiło przygotowany wariant działania. Przekazanie tematu odbyło się bezkonfliktowo, gdyż Dyrektor był wówczas przez dłuższy czas nieobecny. Temat przejął Kombinat, który zlecił jego realizację OBR-owi, zapewniając środki poprzez wciągnięcie go na listę problemu węzłowego. Niedługo po przekazaniu tematu Dyrektor udał się na długie leczenie i jego współpracownicy przewidywali, że już nie powróci na swoje stanowisko. W tej sytuacji zwrócili się do Zjednoczenia o zwrot tematu do przedsiębiorstwa.

Stawki podstawowego wynagrodzenia były o kilka procent wyższe niż w sąsiednich firmach. Natomiast koszty produkcji – o około 50% niższe. Załoga była wyjątkowo nieliczna, tylko 15% stanowili pracownicy nieprodukcyjni. Opuszczanie lub skracanie sobie czasu pracy należało do rzadkości. Maszyny i narzędzia wykorzystywano w stopniu optymalnym, a nie maksymalnym. Produkt odznaczał się zwykle wysoką jakością.

Podsumujmy koncepcje gry w teorii organizacji i zarządzania. Zanim to jednak uczynimy, musimy raz jeszcze podkreślić, że są one integralnie związane z systemowym widzeniem rzeczywistości, ich autorzy, mniej lub bardziej otwarcie, starają się przezwyciężyć wady podejścia systemowego i zdyskontować jego zalety. Dążą głównie do lepszego zrozumienia świata organizacji. W przypadku koncepcji A.K. Koźmińskiego i A.M. Zawiślaka szczególnie widoczne jest także ukierunkowanie na zmianę, oddziaływanie na bieg procesów organizacyjnych, na zarządzanie, w czym tkwi istota ich meneżdżerskiego spojrzenia.

Zachować różnorodność. Zarówno w ekonomii, jak i zarządzaniu zbyt daleko idąca centralizacja pociąga za sobą niebezpieczne uproszczenie wewnęt rznej komunikacji i zubożenie wzajemnych oddziaływań jednostek, Wprowadza to wbrew oczekiwaniom bałagan, zakłócenie równowagi i niemożność przystosowania się do szybko zmieniającej się sytuacji.

Zasygnalizowane wyżej niebezpieczeństwa, związane z przetargiem pozycyjnym, dobrze ilustruje przykład załamania się rozmów dotyczących wprowadzenia całkowitego zakazu prób z bronią nuklearną, jakie toczyły się w czasie prezydentury Kennedy’ego. „W toku rozmów pojawiło się krytyczne pytanie: ile tzw. inspekcji na miejscu każdy kraj (USA i Związek Radziecki) będzie mógł przeprowadzić rocznie na terytorium drugiego dla zbadania podejrzanych zjawisk sejsmicznych? Związek Radziecki zgodził się na trzy takie inspekcje. USA upierały się, że musi ich być minimum dziesięć. I rozmowy załamały się – właśnie z powodu stanowisk – niezależnie od tego. że nikt nie określił jasno, czy inspekcja to jedna osoba rozglądająca się wokół przez jeden dzień czy też sto osób węszących swobodnie przez miesiąc. Strony prawie w ogóle nie podjęły prac nad określeniem procedury inspekcji, która pogodziła zainteresowanie USA wiarygodną weryfikacją z obustronnym dążeniem do minimalizacji obecności drugiej strony” [Fisher, Ury, 1990, s. 27].

Odnośnie natomiast do podmiotów zamawiających – innych niż wymienione w załączniku nr 1 i niebędących agendami rządów centralnych – zobowiązane są one stosować przepisy dyrektyw w sytuacji, gdy wartość planowanego zamówienia jest nie mniejsza niż:

– w przypadku robót budowlanych – 5000 000 SDR (6242 028 euro),