Dane statystyczne, opisy techniczne i tabele winny stanowić załączniki do studium wykonalności. Wskazane jest, aby załącznikiem do studium wykonalności projektu inwestycyjnego były zawarte umowy wiodące dla realizacji danego projektu inwestycyjnego (np. umowy o wykonawstwo prac budowlanych, kontrakty na zakup maszyn i urządzeń, porozumienie wspólników i umowy spółki, umowy związane z finansowaniem zewnętrznym). W projektach deweloperskich załącznikiem do studiów wykonalności są też niezbędne pozwolenia i uzgodnienia (np. decyzja WZiZT, pozwolenie na budowę), a także wycena nieruchomości sporządzona przez rzeczoznawcę mającego stosowne uprawnienia oraz projekty.

Jak wskazano wcześniej zakres studium wykonalności projektu inwestycyjnego zależy od formuły reali...

Zdaniem Emersona, po to, by przedsiębiorstwo mogło funkcjonować sprawnie, muszą być wprowadzone w życie wszystkie wymienione zasady. Są one uporządkowane według logicznej kolejności. Zasada pierwsza: jasno określony cel jest jednocześnie zasadą najważniejszą. Właściwe sformułowanie celu jest sprawą skomplikowaną. Dlatego też, jak pisał Emerson w 1912 roku, „w amerykańskich zakładach pracy spotyka się powszechnie […] uboczne i sprzeczne cele, podobnie jak i ogromną niejasność i niepewność co do tego, co jest głównym celem stan taki istnieje nawet wśród najwyższych funkcjonariuszy przedsiębiorstw” [Emerson, 1912 Kumał, 1972, s. 136], Rozbieżność pomiędzy stanem istniejącym i pożądanym Emerson zilustrował m.in. przykładem dyrektora przedsiębiorstwu, który ,,… był zdecydowanie przeciwny wszelkiej redukcji załogi poniżej tysiąca pracowników. Gotów był zwiększyć produkcję, gotów był skracać godziny pracy tysiąca ludzi, ale zejść poniżej tysiąca zatrudnionych, nawet jeśli mogło to być osiągnięte dzięki ich dobrowolnej rezygnacji z pracy, wydawało mu się obniżeniem własnej pozycji, skoro od lat dążył do sprawowania władzy przynajmniej nad tysiącem ludzi. Rezygnował on z oszczędności i wydajności, hołdując wypaczonemu celowi, jakim było zaspokojenie własnych ambicji” [Emerson, 1912 Kurnal, 1972, s. 137], Jakże swojsko brzmi ten przykład, choć pochodzi z innego kraju i z „innej epoki”.

Te różne sposoby określania krajowych podmiotów zama-wiających prowadzą do tego, że w ramach zakresu podmiotowego Porozumienia można wyodrębnić dwie podgrupy:

– podmioty wymienione w listach poprzez podanie ich nazwy, co do których nie ma wątpliwości, że obowiązane są do stosowania reguł porozumienia,

– podmioty istniejące w

National Office Products – to główny dystrybutor sprzętu i artykułów biurowych w Stanach Zjednoczonych. Przedsiębiorstwo zostało założone w 1955 r. w Cleveland, w stanie Ohio. W latach siedemdziesiątych objęło swoją działalnością cały kraj. Zorganizowano je następująco: w pięciu regionach geograficznych utworzono jednostki podzielone na oddziały (filie) usytuowane w większych miastach: w każdym regionie wyodrębniono od 9 do 18 oddziałów. Cechą charakterystyczną firmy były dobrze rozwinięte bezpośrednie kontakty przedstawicieli sieci sprzedaży w filiach z biznesem, szkołami, szpitalami, agencjami rządowymi i innymi organizacjami.

„ Wyuczona nieudolność” – pojęcie wprowadzone przez Th. Veblena – odnosi się do sytuacji, w której umiejętności jednostki okazują się jej brakami lub słabymi punktami, Działania oparte na praktyce i umiejętnościach, w przeszłości stosowane z pomyślnym wynikiem, w zmienionych warunkach mogą prowadzić do niewłaściwych reakcji. Oddajemy głos S. Kowalewskiemu: „Przeciętny człowiek, stający się członkiem zbiurokratyzowanej i shierarchi- zowanej instytucji, przychodzi do niej z pewnym zasobem wiedzy i pewnymi nawykami dotyczącymi np. tego, że przy załatwianiu każdej sprawy powinno się w granicach możliwości własnego rozeznania objąć wszelkie jej aspekty dyktowane elementarnym poczuciem zdrowego rozsądku, nie zaś postępować wbrew niemu. Nikt zdrowy na umyśle na prośbę „pożycz mi sto złotych” lub „podaj mi szklankę” nie pożyczy stuzłotówki wycofanej z obiegu ani nie poda szklanki z wybitym dnem – mimo że z formalnego punktu widzenia byłoby to spełnienie prośby: przecież nie zostało zgłoszone zastrzeżenie „mam na myśli stuzłotówkę będącą w obiegu” ani „nie wchodzi w grę szklanka stłuczona”. Normalny człowiek włoży w spełnienie podobnych próśb odrobinę inteligencji (nie potrzeba jej dużo) i dobrej woli, aby skutek nie wyglądał na naigrywanie się z proszącego. Dopowie sobie sam to, czego nie dopowiedziano, i zinterpretuje to, co w sposób oczywisty jest obliczone na sensowną interpretację.

Menedżerowie działający na styku kultur powinni być wrażliwi na zróżnicowanie pod względem artefaktów kulturowych. O ile znajomość języka angielskiego staje się w świecie biznesu coraz bardziej powszechna, to nadal pożądana jest znajomość języka ojczystego kraju, w którym prowadzi się interesy. Pamiętajmy: ludzie wypowiadają się zwykle o wiele swobodniej i bardziej spontanicznie w „swoim” języku. Poza tym znajomość języka gospodarzy przez cudzoziemca jest zawsze doceniana i mile widziana. Należy także być wrażliwym na obowiązującą w danym kraju etykietę i przyjęte sposoby zachowań. Niemożliwe jest oczywiście poznanie wszystkich zasad i rytuałów przez osobę „z zewnątrz”. Na szczęście, nie jest to wcale konieczne. Nie chodzi bowiem o to, by „kopiować” innych, lecz by unikać rażących gaf.

Z pomocą dyrektorowi zagranicznej firmy-matki przyszła zatrudniona tam młoda praktykantka, znająca dość dobrze polską kulturę i orientująca się w sytuacji. Już nieraz próbowała zasygnalizować problem, nigdy jednak nie chciano jej wysłuchać. Dopiero w sytuacji kryzysu jej opinia spotkała się z zainteresowaniem. Młoda kobieta spostrzegła, że jej ziomkowie traktują Polaków z przymrużeniem oka, szczycąc się osiągnięciami własnego narodu. Uważali oni, że Polska, kraj „bloku komunistycznego”, powinna wziąć za wzór do naśladowania ich kraj, gdzie kwitnie demokracja i „normalna” ekonomia. Nie kryli się ze swoim lekceważeniem dla polskich wartości i polskiego sposobu bycia. Dyrektor joint ventures, który był człowiekiem wierzącym, usłyszał, że jest „zacofany”. Polscy pracownicy na każdym kroku spotykali się z nieufnością i podejrzeniami, że „chcą oszukać”, albo coś „buchnąć”. Zagraniczni dyrektorzy usiłowali zarządzać w sposób przyjęty „u nich”, wyeliminować nawet typowo polskie formy grzecznościowe zwracania się do ludzi. Byli przy tym przekonani, że Polacy patrzą na nich z podziwem i są wdzięczni za tę „misję cywilizacyjną”. Nawet w sytuacji kryzysu nie byli świadomi własnych błędów. Młoda praktykantka opowiedziała o tym wszystkim swojemu szefowi, dodając, że polska kultura jest starsza od kultury ich kraju i że Polacy są narodem dumnym, który zawsze walczył z najeźdźcami, próbującymi narzucić im swoją kulturę. Podkreśliła, że w żadnym wypadku nie można kontynuować etnocentrycznego stylu zarządzania spółką. Szef, po wysłuchaniu jej argumentów, postanowi! odw ołać swoich aroganckich ziomków z dyrektorskich stanowisk i poszukać osób bardziej kulturowo wrażliwych, lepiej znających polską kulturę.

Gdy któryś z robotników nie osiągnął dziennej normy w ciągu kilku kolejnych dni, pomocy udzielał mu instruktor. Jeśli jednak okazywało się, że nie może spełnić postawionych mu wymagań, przenoszono go do pracy lżejszej, odpowiadającej lepiej jego możliwościom. Gdy i tam nie osiągnął pożądanej wydajności, zwalniano go z pracy.

W Państwowym Banku Kredytowym nikt nie wpadł jeszcze na pomysł, że niektóre dokumenty można dostarczać bez korzystania z usług poczty. Wszystko więc idzie utartą, choć nie najkrótszą drogą.

Badania prowadzone w ramach nurtu human relations wykazały, że blokowanie możliwości zaspokajania różnorodnych potrzeb przez uczestników organizacji prowadzi często do przekształcenia się „pozytywnych” grup nieformalnych w siłę destrukcyjną w stosunku do instytucji i realizowanych przez nią zadań. Grupy te stają się nastawionymi głównie na realizację partykularnych celów grupami nacisku lub klikami [Daszkiewicz, 1984, s. 237]. Inną reakcją na brak możliwości zaspokojenia potrzeb pracowników w organizacji jest specyficzna „ucieczka”. Decydującego znaczenia nabiera wówczas uczestnictwo w grupach działających poza zakładem pracy, takich jak rodzina, grupy sąsiedzkie, towarzyskie itp. Uczestnictwo w organizacji jest zaś traktowane jako zło konieczne. Czas spędzony w niej (spędzony, gdyż nie zawsze wypełniony pracą) uważa się za stracony z punktu widzenia osobistej satysfakcji. Narasta niechęć do pracy i dążenie do minimalizacji wkładanego w nią wysiłku.

Przez zakres przedmiotowy wspólnotowych regulacji dotyczących zamówień publicznych należy rozumieć przedmiot umów zawieranych w drodze udzielenia zamówienia. Zamówienie może obejmować dostawę towarów, świadczenie usług lub wykonanie robót budowlanych. Zdarzyć się może, że przedmiotem zamówienia będą zarazem i

W celu zilustrowania „błędnego koła” biurokracji przypatrzmy się jednemu z mechanizmów opisanych przez A. Gouldnera. Podkreślił on, że dążąc do przewidywalności i kontroli zachowań uczestników organizacji, a jednocześnie zmniejszenia poczucia osobistego podporządkowania, kierownicy instytucji biurokratycznych określają oczekiwane zachowania pracowników w postaci ogólnych przepisów takich, jak np. zakresy czynności. Urzędnicy odczytują jednak przypisane im zadania, uprawnienia i odpowiedzialność w specyficzny sposób – metodą nie wprost. Wiedząc, jakie są ich obowiązki, wiedzą jednocześnie, czego nie muszą robić. Określają w ten sposób dopuszczalne przez kierownictwo instytucji minimum własnej aktywności, zaangażowania w sprawy firmy. Rzadko robią coś ponad to. Ten stan rzeczy nie może być zaakceptowany przez kierownictwo, powoduje bowiem powstanie (narastanie) rozbieżności pomiędzy zadaniami i wynikami urzędników oraz celami i osiągnięciami organizacji. W związku z tym zwierzchnicy zwiększają swój nadzór. To, z kolei, uwidacznia różnice między ludźmi, zależności przełożony-podwładny, czego biurokracja pragnie uniknąć. Dlatego też kierownictwo instytucji bardziej uszczegółowia przepisy: zakresy czynności, instrukcje itp. W nowej sytuacji – dokładniejsze informacje o tym, co trzeba robić – urzędnicy jeszcze lepiej wiedzą, czego robić nie muszą. Stają się „rytualistamf', którzy przede wszystkim starają się być w zgodzie z dosłownym brzmieniem organizacyjnych przepisów. W efekcie, rozbieżność między celami i wynikami jeszcze bardziej zwiększa się.

Wzajemny związek – sprzężenie zwrotne (feedback) pomiędzy organizacją i jej otoczeniem ilustruje rysunek 1Jest to, zdaniem wielu badaczy, klucz do zrozumienia podejścia systemowego w teorii organizacji i zarządzania [Hellriegel, Slocum, 1989, s. 61 van Fleet, 1988, s, 86].

Oprócz wskazanego wyżej postulatu całościowego badania obiektów traktowanych jako systemy otwarte, czyli prowadzące nieustanną wymianę energii, materii i informacji z otoczeniem, podstawowymi cechami nurtu systemowego są: