Category Bez kategorii

Był pierworodnym synem irlandzkiego imigranta, farmera ze stanu Michigan i… od najmłodszych lat nienawidził życia na farmie. Jego obsesją była technika. Najchętniej obsługiwał maszyny, a ciężką pracę pozostawiał innym. Był w tym konsekwentny przez całe życie. Matka przykazywała mu, żeby nie pił, nie palił, wystrzega! się hazardu i nie zaciągał długów, więc nigdy tego nie robił. Oto Henry Ford (1863-1947). W 1900 r. zaprezentował pierwszy, skonstruowany przez siebie automobil. W 1903 r. założył firmę, która zrewolucjonizowała światowy przemysł samochodowy: Ford Motor Company.

Po określeniu i omówieniu celów całej organizacji poszczególne wydziały wyznaczają swoje kluczowe obszary działań, cele i konkretne zadania. Należy dążyć do tego, aby były one wyrażone w formie wymiernej, oczywiście o ile jest to możliwe. Następnie na podstawie planów wydziałowych opracowywane są cele i plany jednostek niższego rzędu, np. brygad. Cele każdej komórki organizacyjnej są jednocześnie celami jej kierownika, on bowiem przede wszystkim odpowiada za ich osiągnięcie przez zespół. Dlatego też każdy kierownik musi szczegółowo zanalizować to, co robi i co robić powinien, musi sporządzić opis swojej pracy. Jest on punktem wyjścia do przygotowania tzw. karty zadań kluczowych kierownika, która jest właściwie synonimem programu działania podległej mu komórki [Humble, 1972, s. 100-105]. Przypomijmy: zasada uczestnictwa w zarządzaniu wymaga, aby w opracowaniu planu wydziału brali udział kierownicy wszystkich brygad. I tak dalej, aż do samego dołu hierarchii organizacyjnej.

Wiedziony tą ideą Franklin stworzył wewnętrzny system informacji kierowniczej. Zaprojektowano i wdrożono skomputeryzowaną sieć, a na biurku dyrektora pojawił się terminal. Komputer osobisty, połączony bezpośrednio z jednostką centralną w firmie, zainstalowano w jego domu.

Ani postawa elnocentryczna, ani policentryczna nie zapewniają organizacji wielonarodowej sukcesu. Menedżer powinien umieć znaleźć złoty środek pomiędzy skrajnościami, kierować się otwartością, tolerancją i zrozumieniem w odniesieniu do innych kultur, jednak nie przypisywać różnicom kulturowym wagi nadrzędnej, nie stawiać ich ponad dobro organizacji.

Inna jest sytuacja tego rodzaju porozumień pod rządami dy-rektywy sektorowej 93/3 Jak poprzednio wspomniano wśród porozumień tego typu można wyróżnić tzw. zamówienia ramowe

– prawnie wiążące porozumienia, na mocy których dostawca zo-bowiązuje się dostarczać produkty określonego rodzaju na rzecz zamawiającego, a zamawiający zobowiązuje się za

Dysponowanie przez każdego uczestnika organizacji mniej lub bardziej ograniczonym zakresem swobody i władzą dyskrecjonalną jest możliwe tylko dlatego, że wiążą się one z niepewnością, z którą nieustannie zmaga się system i ci, którzy odpowiadają za jego trwanie, efekty i rozwój. Niepewność ta wynika m.in. z technicznych, ekonomicznych i prawnych cech problemów. Wiąże się silnie z zależnością organizacji od otoczenia. Często jest jednak celowo kreowana przez jednostki lub grupy, które stwarzają specyficzne problemy tylko po to, by zwiększyć lub przynajmniej utrzymać sw’oją kontrolę nad innymi. Dzieje się tak dlatego, że niepewność z punktu widzenia problemu staje się władzą z punktu widzenia konkretnych aktorów. Umożliwia bowiem, powtórzmy to raz jeszcze, manipulowanie przewidywalnością zachowań własnych, partnerów i przeciwników.

Bank może narzucić również wymóg przedkładania aktualnych sprawozdań finansowych wraz z opinią biegłych rewidentów oraz przedkładania prognoz finansowych. Bank może ograniczyć też kredytobiorcy możliwość zmiany warunków' podstawowych umów dla projektu, o których była mowa wyżej – na przykład umowy najmu, sprzedaży lub umowy o

Model współpracy kulturowej opiera się na założeniu, że stała interakcja między kulturami może wnieść nowe wartości i przyczynić się do rozwoju pracowników i całej organizacji. Współpraca kulturowa jest procesem, w którym strategie i procedury są tworzone na bazie indywidualnych wzorców kulturowych uczestników organizacji, ale nie ograniczają się do nich. Organizacje preferujące ten model tworzą nowe formy zarządzania, które przewyższają narodowe style, wywodzące się z kultur uczestników. Rozwija się w nich tolerancja, otwartość na inne kultury, na nowe pomysły i zdolność twórczego myślenia. Model współpracy kulturowej uwzględnia zarówno podobieństwa, jak i różnice pomiędzy narodami. Różnorodność kulturową traktuje się jako zasób, możliwy do wykorzystania w celu rozwoju organizacji.

Dane statystyczne, opisy techniczne i tabele winny stanowić załączniki do studium wykonalności. Wskazane jest, aby załącznikiem do studium wykonalności projektu inwestycyjnego były zawarte umowy wiodące dla realizacji danego projektu inwestycyjnego (np. umowy o wykonawstwo prac budowlanych, kontrakty na zakup maszyn i urządzeń, porozumienie wspólników i umowy spółki, umowy związane z finansowaniem zewnętrznym). W projektach deweloperskich załącznikiem do studiów wykonalności są też niezbędne pozwolenia i uzgodnienia (np. decyzja WZiZT, pozwolenie na budowę), a także wycena nieruchomości sporządzona przez rzeczoznawcę mającego stosowne uprawnienia oraz projekty.

Jak wskazano wcześniej zakres studium wykonalności projektu inwestycyjnego zależy od formuły reali...

Zdaniem Emersona, po to, by przedsiębiorstwo mogło funkcjonować sprawnie, muszą być wprowadzone w życie wszystkie wymienione zasady. Są one uporządkowane według logicznej kolejności. Zasada pierwsza: jasno określony cel jest jednocześnie zasadą najważniejszą. Właściwe sformułowanie celu jest sprawą skomplikowaną. Dlatego też, jak pisał Emerson w 1912 roku, „w amerykańskich zakładach pracy spotyka się powszechnie […] uboczne i sprzeczne cele, podobnie jak i ogromną niejasność i niepewność co do tego, co jest głównym celem stan taki istnieje nawet wśród najwyższych funkcjonariuszy przedsiębiorstw” [Emerson, 1912 Kumał, 1972, s. 136], Rozbieżność pomiędzy stanem istniejącym i pożądanym Emerson zilustrował m.in. przykładem dyrektora przedsiębiorstwu, który ,,… był zdecydowanie przeciwny wszelkiej redukcji załogi poniżej tysiąca pracowników. Gotów był zwiększyć produkcję, gotów był skracać godziny pracy tysiąca ludzi, ale zejść poniżej tysiąca zatrudnionych, nawet jeśli mogło to być osiągnięte dzięki ich dobrowolnej rezygnacji z pracy, wydawało mu się obniżeniem własnej pozycji, skoro od lat dążył do sprawowania władzy przynajmniej nad tysiącem ludzi. Rezygnował on z oszczędności i wydajności, hołdując wypaczonemu celowi, jakim było zaspokojenie własnych ambicji” [Emerson, 1912 Kurnal, 1972, s. 137], Jakże swojsko brzmi ten przykład, choć pochodzi z innego kraju i z „innej epoki”.

Te różne sposoby określania krajowych podmiotów zama-wiających prowadzą do tego, że w ramach zakresu podmiotowego Porozumienia można wyodrębnić dwie podgrupy:

– podmioty wymienione w listach poprzez podanie ich nazwy, co do których nie ma wątpliwości, że obowiązane są do stosowania reguł porozumienia,

– podmioty istniejące w

National Office Products – to główny dystrybutor sprzętu i artykułów biurowych w Stanach Zjednoczonych. Przedsiębiorstwo zostało założone w 1955 r. w Cleveland, w stanie Ohio. W latach siedemdziesiątych objęło swoją działalnością cały kraj. Zorganizowano je następująco: w pięciu regionach geograficznych utworzono jednostki podzielone na oddziały (filie) usytuowane w większych miastach: w każdym regionie wyodrębniono od 9 do 18 oddziałów. Cechą charakterystyczną firmy były dobrze rozwinięte bezpośrednie kontakty przedstawicieli sieci sprzedaży w filiach z biznesem, szkołami, szpitalami, agencjami rządowymi i innymi organizacjami.

„ Wyuczona nieudolność” – pojęcie wprowadzone przez Th. Veblena – odnosi się do sytuacji, w której umiejętności jednostki okazują się jej brakami lub słabymi punktami, Działania oparte na praktyce i umiejętnościach, w przeszłości stosowane z pomyślnym wynikiem, w zmienionych warunkach mogą prowadzić do niewłaściwych reakcji. Oddajemy głos S. Kowalewskiemu: „Przeciętny człowiek, stający się członkiem zbiurokratyzowanej i shierarchi- zowanej instytucji, przychodzi do niej z pewnym zasobem wiedzy i pewnymi nawykami dotyczącymi np. tego, że przy załatwianiu każdej sprawy powinno się w granicach możliwości własnego rozeznania objąć wszelkie jej aspekty dyktowane elementarnym poczuciem zdrowego rozsądku, nie zaś postępować wbrew niemu. Nikt zdrowy na umyśle na prośbę „pożycz mi sto złotych” lub „podaj mi szklankę” nie pożyczy stuzłotówki wycofanej z obiegu ani nie poda szklanki z wybitym dnem – mimo że z formalnego punktu widzenia byłoby to spełnienie prośby: przecież nie zostało zgłoszone zastrzeżenie „mam na myśli stuzłotówkę będącą w obiegu” ani „nie wchodzi w grę szklanka stłuczona”. Normalny człowiek włoży w spełnienie podobnych próśb odrobinę inteligencji (nie potrzeba jej dużo) i dobrej woli, aby skutek nie wyglądał na naigrywanie się z proszącego. Dopowie sobie sam to, czego nie dopowiedziano, i zinterpretuje to, co w sposób oczywisty jest obliczone na sensowną interpretację.

Menedżerowie działający na styku kultur powinni być wrażliwi na zróżnicowanie pod względem artefaktów kulturowych. O ile znajomość języka angielskiego staje się w świecie biznesu coraz bardziej powszechna, to nadal pożądana jest znajomość języka ojczystego kraju, w którym prowadzi się interesy. Pamiętajmy: ludzie wypowiadają się zwykle o wiele swobodniej i bardziej spontanicznie w „swoim” języku. Poza tym znajomość języka gospodarzy przez cudzoziemca jest zawsze doceniana i mile widziana. Należy także być wrażliwym na obowiązującą w danym kraju etykietę i przyjęte sposoby zachowań. Niemożliwe jest oczywiście poznanie wszystkich zasad i rytuałów przez osobę „z zewnątrz”. Na szczęście, nie jest to wcale konieczne. Nie chodzi bowiem o to, by „kopiować” innych, lecz by unikać rażących gaf.