Jeżeli nie jest możliwe porozumienie i wyznaczenie w tej drodze sensownego terminu, zama-wiający dokonuje tego samodzielnie. W tym przypadku jednak termin do składania ofert w zasadzie nie może być krótszy niż 24 dni, a w każdym wypadku musi liczyć co najmniej 10 dni poczynając od dnia zaproszenia do składania ofert. Wyznaczony termin powinien być dostatecznie długi, uwzględniający takie okoliczności jak konieczność badania obszernej dokumentacji technicznej lub zapozznanie się z miejscem wykonywania zamówienia i tym podobne – co może mieć miejsce zwłaszcza w przypadku dużych i skomplikowanych zamówień na roboty budowlane lub usługi...

Organizacja to taki szczególny system, w terminologii autorów „konkretny system działań”, który charakteryzuje się „stosunkowo silnym ustrukturalizo- waniem, wyraźnymi celami, sformalizowaniem gier wokół tych celów, świadomością uczestników co do istnienia tych celów oraz przyjmowaniem przez nich – przynajmniej przez kierowników – częściowo odpowiedzialności za procesy regulacyjne” [Crozier, Friedberg, 1982, s. 264],

Ostatnio do kwestii kosztów straconego czasu nawiązał sam P. Drucker. Pisał: „Metoda tradycyjnego rozliczania kosztów mierzy jedynie koszty produkcji, natomiast ignoruje koszty nieprodukowania, wynikające na przykład z czasu postoju maszyny lub usterek wyrobu wymagających jego obrabiania lub przeróbki. Wiadomo, że czas nieprodukowania wynosi więcej niż 20% ogólnego czasu produkcji, w niektórych zakładach nawet 50%, a kosztuje tyle samo ile czas produkcji w płacach, ogrzewaniu, oświetleniu, oprocentowaniu kapitału, a nawet w zakresie surowców. System tradycyjny nie mierzy żadnego z tych czynników” [Drucker, 1990], Wypada tylko żałować, że ani Druckerowi,

Podstawą tworzenia się w organizacjach różnych układów gry, czyli takich powiązań, w których względnie stały zestaw uczestników przez dłuższy czas gra z osobna o różne stawki, jest struktura formalna. Formalny podział zadań, uprawnień i odpowiedzialności, a także formalne procedury i reguły działania oraz współdziałania są osnową gier. Na niej rozwijają się więzi nieformalne. Mówiąc inaczej, struktura formalna jest punktem wyjścia gry zarządzania, ale także szczególnie ważną stawką w tej grze. – Gdyż jest podstawowym regulatorem zachowań wielu uczestników organizacji (szczególnie „nie-graczy”), narzędziem pozwalającym dominującej koalicji kierownictwa strukturalizować społeczne otoczenie ich gier.

Niekiedy pojęcie „rynek globalny” rezerwuje się dla krajów tzw. triady: Ameryki Północnej, UE i Japonii [Ohmae, 1985], Obszar ten zamieszkuje ok. 15% ludności świata. Tutaj wytwarza się ponad połowę światowego dochodu narodowego brutto, tutaj prowadzona jest najostrzejsza walka konkurencyjna. Podstawowymi cechami zarządzania globalnego są:

Całościowy przegląd wszystkich celów, zadań i ich realizacji. Przeprowadza się go raz na rok, dokonując ogólnej oceny funkcjonowania organizacji i – co wyróżnia ten przegląd od innych – ocenia się możliwości każdego kierownika i jego potrzeby w zakresie podwyższania kwalifikacji. W rezultacie tworzy się plan rozwoju kadry kierowniczej i awansów oraz wyciąga wnioski dotyczące polityki placowej. I znów pojawiają się nowe cele, zadania, możliwości – rozpoczyna się nowy cykl ZPC.

Podstawą każdej koalicji kierownictwa i jednocześnie podstawą funkcjonowania każdej organizacji są ustalone w wyniku przetargu wspólne interesy – cele firmy. Cyert i March podkreślają, że:

Zasada jedności rozkazodawstwa, konieczność realizowania zróżnicowanych funkcji administracyjnych (zarządzania) i odpowiednie uzdolnienia – to podstawowe, zdaniem Fayola, warunki sukcesu kierownika. Czy jednak kierownik wysokiego szczebla {top manager) jest w stanie sam, bez żadnej pomocy, podołać nałożonym na niego obowiązkom? – Nie, odpowiada Fayol, dlatego też konieczne jest stworzenie mu możliwości korzystania z pomocy tzw. sztabu. Sztab tworzą specjaliści – doradcy, powiązani organizacyjnie z konkretnym szczeblem kierowniczym, fachowcy, którzy opiniują, oceniają, przygotowują ekspertyzy, opracowują plany i syntetyzują sprawozdania, projektują usprawnienia, a niekiedy także (tzw. sztab generalny) wykonują powierzone im czynności koordynacyjne i kontrolne. Sztabowcami są, na przykład, radca prawny, pracownicy działu organizacyjnego, działu analiz ekonomicznych, asystent dyrektora, sekretarka. Zasilają oni w radę kompetentą tzw. linię, czyli tych wszystkich, którzy wydają polecenia i odpowiadają za ich wykonanie [Gwisziani, 1973, s. 123-124]. Jak widzimy, Fayol w sposób odmienny niż Taylor rozwiązał problem fachowości w sferze zarządzania, łącząc specjalizację funkcji z jednoosobowym kierownictwem.

Równocześnie w prasie fachowej opublikowano na temat nowej metody kilka artykułów, które wzbudziły szerokie zainteresowanie profesjonalistów w kraju i za granicą. Ministerstwo Nauki, Szkolnictwa Wyższego i Techniki przedstawiło informację sygnalną na temat urządzenia. W „Trybunie Ludu” ukazała się notatka zakończona pytaniem, czy resort skorzysta tym razem z szansy. Zadziałało również Biuro Politechniki do spraw Współpracy z Przemysłem, które przekazało informacje m.in, do Komitetu Wojewódzkiego PZPR, gdzie zwrócono Dyrektorowi uwagę na opieszałość prac.

Inne szczególne wyłączenia związane z zakresem dyrektywy 93/38 znajdują się w jej art. 13, który stanowi, iż nie obejmuje ona zamówień na usługi, które:

– zamawiający udziela przedsiębiorstwu powiązanemu definicja przedsiębiorstwa powiązanego zawarta jest w art. 1 ust. 3 dyrektywy i odwołuje się do postanowień dyrektywy 83/349/ EEC z 13 czerwca 1983 r. dotyczącej

Gracze rzadko wybierają taktykę gry indywidualnej, chyba że mają bardzo silne atuty związane z własną osobą, a nie wyłącznie z pozycją zajmowaną w strukturze. Dlatego wśród gier organizacyjnych przeważają gry koalicyjne. Są one prowadzone przez osoby powiązane z sobą – na zasadzie wzajemnych korzyści – więzią współprzyczyniania się do osiągania swoich celów, mimo różnic interesów, które istnieją między nimi.

Delegowanie uprawnień umożliwia przezwyciężenie poczucia bierności u pracowników niższych szczebli, zwiększając ich zaangażowanie w pracę. Czują się oni bowiem wyróżnieni tym, że doceniono ich kompetencje, kwalifikacje, umiejętności itp.

Ponieważ delegowanie uprawnień nie ma charakteru trwałego, nie pociąga za sobą konieczności mnożenia organizacyjnych przepisów. Zmniejsza się dzięki temu niebezpieczeństwo biurokratyzacji instytucji, zwiększa natomiast operatywność działania. Ten sposób przekazywania prawa do decydowania i działania może przybrać

Podstawowym narzędziem podejścia systemowego jest modelowanie – tworzenie modeli i przeprowadzanie na nich eksperymentów (symulacji). W systemowych modelach, które są celowymi „wielowymiarowymi”, „wieloaspektowymi” uproszczeniami, ujmuje się badane obiekty, zjawiska i procesy w ich złożoności (upraszczając musimy zawsze zachować różnorodność tego, co badamy), wzajemnych powiązaniach i dynamice. Za najbardziej wysublimowaną formę systemowego modelowania uznaje się matematyczne modele symulacyjne [Koźmiński, 1983, s. 83].

Henry Gantt, w odróżnieniu od wielu przedstawicieli naukowego zarządzania, zwracał dużą uwagę na konieczność bardziej zhumanizowanego podejścia do robotników, domagając się szczególnie silnie usuwania wszelkich przyczyn napięć społecznych w przedsiębiorstwach. Swoją społeczną misję rozumiał bardzo szeroko. Jako historyczną ciekawostkę warto tu podać, iż pod koniec 1916 roku zorganizował, wraz z innymi wybitnymi taylorystami, ruch pod nazwą „Nowa Maszyna” (The New Machinę), postulujący wprowadzenie technokracji, czyli władzy inżynierów, w miejsce władzy niekompetentnych i nastawionych wyłącznie na zysk biznesmenów. To właśnie inżynierowie, jak sądził, najlepiej wiedzą, co należy robić i jak osiągnąć zamierzony cel, zgodnie z dobrem społecznym [Gantt, 1919], Ruch ten istniał do śmierci Gantta do 1919 roku.