Miejsce zdarzenia: przedział II klasy pociągu relacji Warszawa-Gdańsk, Do przedziału wchodzi konduktor. Ma mundur, za to nie ma kindersztuby. Burkliwie „panuje” siedzącym w przedziale chłopakom. Tylko jednego „tyka”. „Tykanemu” jest wyraźnie wstyd – jedzie z dziewczyną, chciałby więc być traktowany w miarę normalnie, ale nawet nie próbuje bić się o swoją godność. On też nosi mundur – mundur żołnierza służby zasadniczej. Jeśli odpysknie konduktorowi, ten z pewnością na najbliższej stacji wezwie WSW (Wojskową Służbę Wewnętrzną) i podróż skończy się kłopotami. Bo kto uwierzy żołnierzowi, że zrugał konduktora w obronie samego siebie? Czy to zresztą jest powód do wszczynania pyskówki? Żołnierz powinien się przyzwyczaić, że jeszcze długo nie będzie mu wolno myśleć o sobie. Jego staż w jednostce liczy się raptem tygodniami. Jest „kotem”.

Niemcy są formalistami, cenią sobie grzeczność i uprzejmość, preferują formę „Herr”, z podaniem tytułu lub stanowiska. Nie lubią szybkiego podejmowania decyzji. Dotrzymują słowa i można na nich polegać. Poczucie humoru Niemców może być dla obcokrajowców trudne do zrozumienia. Dla Niemców negocjacje są sprawą poważną i nie ufają rozmówcom, którzy sprawiają wrażenie „beztroskich”, jak to ma często miejsce w przypadku Amerykanów, dla których uśmiech, swoboda i pogoda usposobienia są ważne i na miejscu niemal wszędzie.

Za twórcę kierunku administracyjnego uważany jest powszechnie francuski inżynier górnik Henri Fayol, autor wielu prac z dziedziny geologii i paleontologii. Przez trzydzieści lat kierował wielką firmą górniczą i hutniczą „Comambault”, która w chwili powołania go na stanowisko dyrektora generalnego (1888 r.) znajdowała się na granicy bankructwa, a w chwili jego odejścia (1918 r.) była jednym z najpotężniejszych koncernów, znanych z wysokiego poziomu kadr administracyjnych, technicznych i naukowych.

Należy zwrócić uwagę na fakt, że porozumienie wspólników może przewidywaćuprzywilejowanie niektórych wspólników. Może to dotyczyć: prawa głosu, dywidendy, sposobu uczestnictwa w podziale majątku spółki w przypadku jej likwidacji.

W sferze zarządzania operacyjnego spółką celową istnieje zatem wiele kluczowych kwestii, co do którychv porozumienie wspólników, statut/umowa spółki i dokumenty towarzyszące powinny w miarę precyzyjnie określać kompetencje decyzyjne...

Z drugiej jednak strony należy mieć na względzie przyczyny natury faktycznej – niejasne sformułowania w dokumentacji czasami wymagają jedynie drobnego wyjaśnienia, bez którego w ogóle dana oferta nie byłaby brana pod uwagę.

Trybunał Sprawiedliwości zajmuje dosyć rygorystyczne stanowisko w kwestii dopuszczalności „poprawiania” ofert. Przykładowo w

1983 rok był najgorszy dla japońskiej dywizji P & G. Ujawniały się coraz to nowe przyczyny trudności zbytu produktu. Okazało się, że Japońskie matki korzystały z pieluszek różnej wielkości i w różnych kolorach, zależnie od płci, wieku dziecka oraz… pory dnia. Czynniki te nie były początkowo uwzględniane przez amerykańską firmę oferującą identyczny produkt dla wszystkich malców. Także sposób reklamowania pieluszek – „zwiększają wygodę matki i dziecka” – „naruszył” normy i wartości kultury japońskiej, w której nie wygoda matki, lecz dobro dziecka ma absolutny priorytet. Nieodpowiednie akcenty groziły skutkami odwrotnymi od zamierzonych. Dopiero kryzys sprzedaży nakłonił Procter & Gamble do zmiany filozofii działania w Japonii. Po przewartościowaniu zasad promocji, polityki cenowej i zmianach w samym produkcie (znaczne zróżnicowanie), Pampersy zaczęły cieszyć się rosnącą popularnością, aż w końcu osiągnęły pozycję lidera rynkowego.

Firma globalna funkcjonuje w inny sposób niż wielonarodowa. Przede wszystkim integruje swoją działalność tak, by wychwycić powiązania między krajami. Strategia takiej firmy jest skoordynowana. W zasadzie nie ma strategii cząstkowych dla poszczególnych rynków narodowych sposób działania na tych rynkach jest pochodną strategii globalnej. W praktyce jednak zawsze musi istnieć pewien margines swobody dla działalności lokalnej. Nic zatem dziwnego, że utrzymanie równowagi między tymi dwiema perspektywami jest szczególnie ważne dla każdej globalnej korporacji. O ile podstawą wyodrębnienia jednostek w typowej firmie wielonarodowej jest geografia państw, to nadrzędnym kryterium podziału korporacji globalnej jest produkt albo obszar działania (business area). Rysunek 10.1 przedstawia logikę segmentacji rynku firm wielonarodowych, globalnych i mieszanych.

Już nazajutrz po ogłoszeniu pięciodolarowej dniówki do bram „Forda” szturmowało 10 tysięcy ludzi chętnych do pracy. Zapowiedź wysokich zarobków spowodowała migrację w skali całego kraju. Ford tryumfował. Uzyskał jednocześnie dwie korzyści: przyjął najlepszych w przemyśle samochodowym robotników i uzyskał nieskrępowane możliwości wyciskania z nich maksymalnej wydajności. Dziennikarzom oznajmił: „U nas nie będzie już rozruchów robotniczych”. Przez wiele lat było to prawdą. Ford zmienił sytuację na rynku pracy. Nie obawiał się już dezercji robotników, mógł wybierać, przebierać, mógł bez obawy narzucać załodze swoją wolę. Wzrost płac i wydajności doprowadziły do obniżki kosztów własnych produkcji (na jednostkę) i wzrostu zysku przy niższej cenie samochodu. Tym bardziej, że nie każdy mógł osiągnąć tę upragnioną pięciodolarową dniówkę.

Struktura formalna różnicuje pozycje graczy, ich uprawnienia, dostęp do informacji, prawo interpretacji przepisów i zasad działania, a najogólniej – organizacyjną władzę. Współokreśla problemy, które uczestnicy firmy muszą rozwiązać, rodzaj i wielkość zasobów, znajdujących się „w zasięgu ich rąk”, możliwość uzyskania korzyści dodatkowych. Wzrost złożoności struktury

Zadaniem tych nowo powołanych podmiotów jest realizacja projektu inwestycyjnego, gdzie podstawowym zabezpieczeniem zewnętrznych środków finansowych są nadwyżki gotówki generowane przez projekt. Jednocześnie rzeczowe zabezpieczenia prawne zewnętrznych środków finansowych, zaciąganych w celu sfinansowania przedsięwzięć

Plan rynkowy dyrektora był bardzo dobry, profesjonalny. Właściciel nie unikał pochwal. Postanowił jednak sam zająć się dopilnowaniem jego realizacji i zainicjować w następnym tygodniu „rewolucyjne” działania.

Organizator-systemowiec nie będzie usprawniał systemu zarządzania w przedsiębiorstwie ograniczając się do automatyzacji przetwarzania danych, do komputeryzacji tego „co jest”. Wie przecież, że może zautomatyzować bałagan i zwielokrotnić go dzięki suboptymalizacji – przyspieszeniu szybkości „obróbki” danych, także tych nieterminowych, nierzetelnych, błędnych itp.

Wykorzystać ,,energię poleceń”. Energią poleceń jest informacja. Sterujemy informacjami tak, aby uruchomić pożądane działania, a nie tylko po to, by kontrolować sytuację i zapobiegać odchyleniom. Twórzmy sieci informacyjne i różnorodne pętle sprzężeń zwrotnych. (Sprzężenie zwrotne polega – najogólniej biorąc – na tym, że system otrzymuje ze swego otoczenia informacje na temat efektów własnego działania. Sprzężenia zwrotne mogą być dodatnie, gdy „powodują” wzmocnienie działań, lub ujemne, gdy przyczyniają się do ich osłabienia.) W odniesieniu do menedżerów proponujemy: twórzcie takie rozwiązania, które ułatwiają pracownikom uzyskiwanie informacji

Aby system informacyjno-decyzyjny charakteryzował się pożądanymi parametrami eksploatacyjnymi, trzeba wybrać konkretne rozwiązania techniczne, określić jego parametry konstrukcyjne. Wśród nich można wyróżnić: