Category Bez kategorii

Z pomocą dyrektorowi zagranicznej firmy-matki przyszła zatrudniona tam młoda praktykantka, znająca dość dobrze polską kulturę i orientująca się w sytuacji. Już nieraz próbowała zasygnalizować problem, nigdy jednak nie chciano jej wysłuchać. Dopiero w sytuacji kryzysu jej opinia spotkała się z zainteresowaniem. Młoda kobieta spostrzegła, że jej ziomkowie traktują Polaków z przymrużeniem oka, szczycąc się osiągnięciami własnego narodu. Uważali oni, że Polska, kraj „bloku komunistycznego”, powinna wziąć za wzór do naśladowania ich kraj, gdzie kwitnie demokracja i „normalna” ekonomia. Nie kryli się ze swoim lekceważeniem dla polskich wartości i polskiego sposobu bycia. Dyrektor joint ventures, który był człowiekiem wierzącym, usłyszał, że jest „zacofany”. Polscy pracownicy na każdym kroku spotykali się z nieufnością i podejrzeniami, że „chcą oszukać”, albo coś „buchnąć”. Zagraniczni dyrektorzy usiłowali zarządzać w sposób przyjęty „u nich”, wyeliminować nawet typowo polskie formy grzecznościowe zwracania się do ludzi. Byli przy tym przekonani, że Polacy patrzą na nich z podziwem i są wdzięczni za tę „misję cywilizacyjną”. Nawet w sytuacji kryzysu nie byli świadomi własnych błędów. Młoda praktykantka opowiedziała o tym wszystkim swojemu szefowi, dodając, że polska kultura jest starsza od kultury ich kraju i że Polacy są narodem dumnym, który zawsze walczył z najeźdźcami, próbującymi narzucić im swoją kulturę. Podkreśliła, że w żadnym wypadku nie można kontynuować etnocentrycznego stylu zarządzania spółką. Szef, po wysłuchaniu jej argumentów, postanowi! odw ołać swoich aroganckich ziomków z dyrektorskich stanowisk i poszukać osób bardziej kulturowo wrażliwych, lepiej znających polską kulturę.

Gdy któryś z robotników nie osiągnął dziennej normy w ciągu kilku kolejnych dni, pomocy udzielał mu instruktor. Jeśli jednak okazywało się, że nie może spełnić postawionych mu wymagań, przenoszono go do pracy lżejszej, odpowiadającej lepiej jego możliwościom. Gdy i tam nie osiągnął pożądanej wydajności, zwalniano go z pracy.

W Państwowym Banku Kredytowym nikt nie wpadł jeszcze na pomysł, że niektóre dokumenty można dostarczać bez korzystania z usług poczty. Wszystko więc idzie utartą, choć nie najkrótszą drogą.

Badania prowadzone w ramach nurtu human relations wykazały, że blokowanie możliwości zaspokajania różnorodnych potrzeb przez uczestników organizacji prowadzi często do przekształcenia się „pozytywnych” grup nieformalnych w siłę destrukcyjną w stosunku do instytucji i realizowanych przez nią zadań. Grupy te stają się nastawionymi głównie na realizację partykularnych celów grupami nacisku lub klikami [Daszkiewicz, 1984, s. 237]. Inną reakcją na brak możliwości zaspokojenia potrzeb pracowników w organizacji jest specyficzna „ucieczka”. Decydującego znaczenia nabiera wówczas uczestnictwo w grupach działających poza zakładem pracy, takich jak rodzina, grupy sąsiedzkie, towarzyskie itp. Uczestnictwo w organizacji jest zaś traktowane jako zło konieczne. Czas spędzony w niej (spędzony, gdyż nie zawsze wypełniony pracą) uważa się za stracony z punktu widzenia osobistej satysfakcji. Narasta niechęć do pracy i dążenie do minimalizacji wkładanego w nią wysiłku.

Przez zakres przedmiotowy wspólnotowych regulacji dotyczących zamówień publicznych należy rozumieć przedmiot umów zawieranych w drodze udzielenia zamówienia. Zamówienie może obejmować dostawę towarów, świadczenie usług lub wykonanie robót budowlanych. Zdarzyć się może, że przedmiotem zamówienia będą zarazem i

W celu zilustrowania „błędnego koła” biurokracji przypatrzmy się jednemu z mechanizmów opisanych przez A. Gouldnera. Podkreślił on, że dążąc do przewidywalności i kontroli zachowań uczestników organizacji, a jednocześnie zmniejszenia poczucia osobistego podporządkowania, kierownicy instytucji biurokratycznych określają oczekiwane zachowania pracowników w postaci ogólnych przepisów takich, jak np. zakresy czynności. Urzędnicy odczytują jednak przypisane im zadania, uprawnienia i odpowiedzialność w specyficzny sposób – metodą nie wprost. Wiedząc, jakie są ich obowiązki, wiedzą jednocześnie, czego nie muszą robić. Określają w ten sposób dopuszczalne przez kierownictwo instytucji minimum własnej aktywności, zaangażowania w sprawy firmy. Rzadko robią coś ponad to. Ten stan rzeczy nie może być zaakceptowany przez kierownictwo, powoduje bowiem powstanie (narastanie) rozbieżności pomiędzy zadaniami i wynikami urzędników oraz celami i osiągnięciami organizacji. W związku z tym zwierzchnicy zwiększają swój nadzór. To, z kolei, uwidacznia różnice między ludźmi, zależności przełożony-podwładny, czego biurokracja pragnie uniknąć. Dlatego też kierownictwo instytucji bardziej uszczegółowia przepisy: zakresy czynności, instrukcje itp. W nowej sytuacji – dokładniejsze informacje o tym, co trzeba robić – urzędnicy jeszcze lepiej wiedzą, czego robić nie muszą. Stają się „rytualistamf', którzy przede wszystkim starają się być w zgodzie z dosłownym brzmieniem organizacyjnych przepisów. W efekcie, rozbieżność między celami i wynikami jeszcze bardziej zwiększa się.

Wzajemny związek – sprzężenie zwrotne (feedback) pomiędzy organizacją i jej otoczeniem ilustruje rysunek 1Jest to, zdaniem wielu badaczy, klucz do zrozumienia podejścia systemowego w teorii organizacji i zarządzania [Hellriegel, Slocum, 1989, s. 61 van Fleet, 1988, s, 86].

Oprócz wskazanego wyżej postulatu całościowego badania obiektów traktowanych jako systemy otwarte, czyli prowadzące nieustanną wymianę energii, materii i informacji z otoczeniem, podstawowymi cechami nurtu systemowego są:

Jak jednak z wcześniejszych wywodów wynika, sposób

w jaki niektóre państwa „kwalifikują” podmioty zamawiające jako objęte zakresem Porozumienia poprzez użycie ogólnych klauzul prowadzi do powstania wielu niejasności i niemożności sprecyzowania z całą pewnością aktualnego zakresu podmiotowego Porozumienia.

Jak z powyższego wynika, jedynie trzy pierwsze Aneksy obejmują listy, w ramach których państwa-strony Porozumienia wyszczególniły podmioty obowiązane do przestrzegania reguł porozumienia. Mimo ogólnych tytułów, w jakie został zaopatrzony każdy z Aneksów, z treści

Jastrząb biurokrad – bardzo sprytny kierownik, który żeruje na pracy innych. Gatunek ten jest dobrze znany i często, niestety, bardzo szanowany.

Kukułka biurowa – bardzo pospolity gatunek. Podrzuca innym to, czego sama nie umie, lub nie chce robie.

Pełzacz – deleguje uprawnienia na swoich podwładnych, po czym „pełza” po organizacji i załatwia sam najdrobniejsze nawet sprawy, odbierając im inicjatywę.

Płochacz – uważa, że przekazuje uprawnienia

Gdy masz do czynienia z innymi, tylko najlepszy ma prawo otrzymać twoje zamówienie lub pracować z tobą. […] Życie ludzkie i cywilizacja są silne i zdrowe tylko wtedy, kiedy ci, którzy biorą udział w uczciwym współzawodnictwie, otrzymują nagrodę, nawet jeżeli nie otrzymują jej w całości. Większa jej część musi iść na środki i sposoby uczynienia współuczestnictwa bardziej efektywnym, a życia ludzi pełniejszym. […] Tylko ci, którzy zwyciężają, muszą kierowrać jej wykorzystywaniem i ochraniać przed roztrwonieniem” [Lis, 1985, s. 166-167],

Tłum szczelnie wypełnił salę konferencyjną. Odczuwało się silne napięcie. Wszystkie twarze zwrócone były w stronę podium. Z natężeniem przyglądano się dwóm Szwedom przybyłym w towarzystwie „swojego” dyrektora generalnego. Pracownicy tak komentowali później przebieg wydarzeń. „Weszli. Nie sprawiali wrażenia zdenerwowanych, mimo że wszyscy się w nich wpatrywali. Zaczęli opowiadać o swojej firmie, o tym jak wszyscy wspólnie ponoszą odpowiedzialność za produkcję. Podkreślali, że wiedzą, iż każda organizacja ma własną specyficzną kulturę, że nie będą się narzucać ze swoją. Wtedy Eddie spytał, dlaczego kupili nasze udziały. W odpowiedzi usłyszeliśmy, że firma wydaje się im interesująca, a ludzie sympatyczni, że szczególnie zależy im na zrozumieniu i dobrej atmosferze. Wtedy wszyscy pomyśleli, że być może nie będzie tak źle.”

Oczywiście szeroko rozumiana zasada równości doznaje ograniczenia z uwagi na samą możliwość niedopuszczenia któregokolwiek z przedsiębiorców do danego postępowania, ale ograniczenie to jest uzasadnione innym celem, jakim jest prawidłowe wydatkowanie publicznych pieniędzy. Z uwagi na to, że omawiana zasada w niniejszym kontekście nie dotyczy ogólnie udziału