Jak jednak z wcześniejszych wywodów wynika, sposób

w jaki niektóre państwa „kwalifikują” podmioty zamawiające jako objęte zakresem Porozumienia poprzez użycie ogólnych klauzul prowadzi do powstania wielu niejasności i niemożności sprecyzowania z całą pewnością aktualnego zakresu podmiotowego Porozumienia.

Jak z powyższego wynika, jedynie trzy pierwsze Aneksy obejmują listy, w ramach których państwa-strony Porozumienia wyszczególniły podmioty obowiązane do przestrzegania reguł porozumienia. Mimo ogólnych tytułów, w jakie został zaopatrzony każdy z Aneksów, z treści

Jastrząb biurokrad – bardzo sprytny kierownik, który żeruje na pracy innych. Gatunek ten jest dobrze znany i często, niestety, bardzo szanowany.

Kukułka biurowa – bardzo pospolity gatunek. Podrzuca innym to, czego sama nie umie, lub nie chce robie.

Pełzacz – deleguje uprawnienia na swoich podwładnych, po czym „pełza” po organizacji i załatwia sam najdrobniejsze nawet sprawy, odbierając im inicjatywę.

Płochacz – uważa, że przekazuje uprawnienia

Gdy masz do czynienia z innymi, tylko najlepszy ma prawo otrzymać twoje zamówienie lub pracować z tobą. […] Życie ludzkie i cywilizacja są silne i zdrowe tylko wtedy, kiedy ci, którzy biorą udział w uczciwym współzawodnictwie, otrzymują nagrodę, nawet jeżeli nie otrzymują jej w całości. Większa jej część musi iść na środki i sposoby uczynienia współuczestnictwa bardziej efektywnym, a życia ludzi pełniejszym. […] Tylko ci, którzy zwyciężają, muszą kierowrać jej wykorzystywaniem i ochraniać przed roztrwonieniem” [Lis, 1985, s. 166-167],

Tłum szczelnie wypełnił salę konferencyjną. Odczuwało się silne napięcie. Wszystkie twarze zwrócone były w stronę podium. Z natężeniem przyglądano się dwóm Szwedom przybyłym w towarzystwie „swojego” dyrektora generalnego. Pracownicy tak komentowali później przebieg wydarzeń. „Weszli. Nie sprawiali wrażenia zdenerwowanych, mimo że wszyscy się w nich wpatrywali. Zaczęli opowiadać o swojej firmie, o tym jak wszyscy wspólnie ponoszą odpowiedzialność za produkcję. Podkreślali, że wiedzą, iż każda organizacja ma własną specyficzną kulturę, że nie będą się narzucać ze swoją. Wtedy Eddie spytał, dlaczego kupili nasze udziały. W odpowiedzi usłyszeliśmy, że firma wydaje się im interesująca, a ludzie sympatyczni, że szczególnie zależy im na zrozumieniu i dobrej atmosferze. Wtedy wszyscy pomyśleli, że być może nie będzie tak źle.”

Oczywiście szeroko rozumiana zasada równości doznaje ograniczenia z uwagi na samą możliwość niedopuszczenia któregokolwiek z przedsiębiorców do danego postępowania, ale ograniczenie to jest uzasadnione innym celem, jakim jest prawidłowe wydatkowanie publicznych pieniędzy. Z uwagi na to, że omawiana zasada w niniejszym kontekście nie dotyczy ogólnie udziału

Taka mniej więcej atmosfera utrzymywała się jeszcze przez kilka tygodni. Z powodu drobnych incydentów i oziębłych stosunków z innymi, a także z powodu narastającego roztargnienia, dzienna wydajność pracy Andrzeja zaczęła się stopniowo obniżać. Naprawiał co najwyżej 4 hamulce i czuł się wykończony. Po dwóch miesiącach tylko w niewielkim stopniu jego wydajność była wyższa niż pozostałych dwóch „specjalistów od hamulców”. I nagle… życie stało się łatwiejsze. Koledzy zaczęli zapraszać na kawę i wspólne posiłki podczas przerw, a on „odwzajemniał się” im, pozostając na przerwie 20-25 minut, zamiast przepisowych 1Po naprawieniu 4 hamulców zostawiał swoją pracę i pomagał innym, zarówno tym „od hamulców”, jak i kolegom wykonującym pozostałe prace.

Mały stopień unikania niepewności: Duży stopień unikania niepewności: każdy dzień trzeba przyjmować z radością i otwartością przyszłość jest zagrożeniem niespodzianki trzeba starać się przewidzieć i przygotować się na nic ludzie nie mają powodu odczuwać stresów ludzie odczuwają lęk czas nic nie kosztuje czas to pieniądz ciężka praca, sama dla siebie, nie jest cnotą praca jest najwyższą wartością agresja zasługuje na potępienie agresywne zachowanie jest akceptowane konflikty mogą być wykorzystane w sposób konstruktywny należy przestrzegać zasad fair play konflikty wyzwalają zawsze agresję i należy ich uniknąć różnica zdań jest akceptowana należy okazywać tolerancję i szacunek wobec lego co odmienne ludzie i pomysły odbiegające od „normy” są niebezpieczne nietolerancja chrom przed nimi małe nasilenie nacjonalizmu silny nacjonalizm większa skłonność do ryzyka duża troska o bezpieczeństwo duży szacunek społeczny dla ludzi młodych ludzie młodzi nie zasługują na szacunek akcentowanie relatywizmu i empiryzmu poszukiwanie absolutnych prawd i wartości przepisy blokują inicjatywę bez przepisów zapanowałby chaos jeśli przepisy nie s przestrzegane – należy je zmienić jeśli przepisy nie są przestrzegane, ukarać winnych nieprzestrzegania ich należy rząd jest po to, by służył obywatelom obywatele powinni podporządkować się rządowi duże zaufanie do zdrowego rozsądku ufa się tylko ekspertom

W podejściu systemowym zbyt często abstrahuje się jednak od natury elementów tworzących organizacje. Dążenie niektórych badaczy do jak najdalej idącej formalizacji języka opisu i analiz ilościowych (modelowanie i symulacja) sprzyja pomijaniu zjawisk jakościowych (brak odpowiednich formuł matematycznych) i prowadzi do „pozbawienia” organizacji jej społecznego charakteru. To, co konkretne, zbyt często wypiera to, co ogólne. Nadmierne uproszczenia „zaowocowały” nieprzewidzianymi skutkami praktycznymi. Na przykład, jak wykazały badania nad wprowadzaniem do przedsiębiorstw techniki komputerowej, zmiany w podsystemie technicznym nie przebiegają w próżni i mogą być odrzucane przez pracowników. Słuszne idee zamieniają się często w swoje przeciwieństwo. Występowanie zjawiska oporu przeciwko zmianom, o czym pisali już klasycy organizacji, dowodzi także dziś, że podsystemu społecznego nie można sprowadzić do roli kontekstu racjonalnych działań menedżerskich, że organizacje nie poddają się biernie dowolnym oddziaływaniom. Trzeba na nie spojrzeć przede wszystkim przez pryzmat zachodzących w nich procesów społecznych, z punktu widzenia działających w nich ludzi.

Źródłem naukowej sławy Henri Le Chateliera, jako chemika i metalurga, stała się sformułowana przez niego w 1884 r. zasada bezwładności (zasada równowagi) znana powszechnie jako „reguła przekory” Le Chateliera-Brauna. W myśl tej zasady, jeśli układ (chemiczny, fizyczny), znajdujący się w stanie równowagi, zostanie poddany działaniu nowego czynnika zewnętrznego lub nastąpią zmiany w dotychczasowym działaniu czynników zewnętrznych, to „w odpowiedzi” w układzie zajdą procesy zmniejszające wpływ tych bodźców.

Początkowo badania oparto na założeniach wywodzących się z nurtu naukowego zarządzania, wykorzystując klasyczne schematy badawcze – prowadząc eksperymenty analizowano wpływ intensywności oświetlenia na wydajność pracy. „Warunki do eksperymentu naukowego były pozornie spełnione: wydzielono pokój doświadczalny i pokój kontrolny: w określonym czasie zmieniano tylko jeden z warunków pracy wszystkie inne pozostawały bez zmian. Mimo to rezultaty były wątpliwe. […] W pokoju doświadczalnym polepszono oświetlenie i produkcja wzrosła. Jednakże wzrosła ona również w pokoju kontrolnym (tu oświetlenia nie zmieniano – autor). I odwrotnie – w pokoju doświadczalnym zmniejszono siłę światła i produkcja znowu wzrosła. Równocześnie wzrosła produkcja w pokoju kontrolnym, gdzie oświetlenie nie uległo zmianie. Przeprowadzono wiele innych doświadczeń, ale żadne z nich nie dało przekonujących wyników. A wydawało się, że tak łatwo określić wpływ oświetlenia na pracę” – pisał E. Mayo [Mayo, 1945 Kumał, 1972a, s. 340].

Zdaniem Croziera i Friedberga przepisy mają zawsze charakter dwoisty. Ograniczają swobodę działania wszystkich uczestników organizacji i „utrwalają” pożądane zachowania po to, by stały się one przewidywalne w stopniu możliwie najwyższym. Są jednak również rezultatem istniejącego układu sił: nacisków, przeciwnacisków i pertraktacji – główną stawką w grze o władzę w organizacji, o utrzymanie lub rozszerzenie własnej swobody. Są niezwykle ważne, bowiem kodyfikacja rozwiązań strukturalnych i procedur tworzy sztuczne sfery niepewności i różnicuje społecznych aktorów, W jej wyniku jedni mają większe możliwości kontrolowania tych sfer i dysponowania zasobami, inni zaś mniejsze. Wpływa to bezpośrednio na możliwość prowadzenia gier społecznych przez różnych uczestników organizacji.

Indywidualizm: Kolektywizm: człowiek jest niezależną jednostką człowiek jest częścią większej grupy: rodziny, klanu, narodu tożsamość jednostki związana jest z jej niepowtarzalną osobowością tożsamość zyskuje się dzięki przynależności do grupy jednostka jest emocjonalnie niezależna od organizacji i instytucji jednostka jest emocjonalnie uzależniona od organizacji i instytucji człowiek przystępuje do organizacji, ponieważ widzi w tym własny interes człowiek angażuje się uczuciowo i moralnie w działalność organizacji ważne są osiągnięcia i inicjatywa ideałem jest przywództwo ważna jest przynależność do organizacji ideałem jest uczestniczenie każdy ma prawo do życia prywatnego i nikt nie powinien w nie ingerować życie prywatne jest podporządkowane dobru społecznemu nie ma obowiązku być lojalnym wobec przyjaciela, który zdradził, czy nawet tylko nie spełnia naszych oczekiwań przyjaźnie są bardzo trwale i ważne zaufanie do decyzji indywidualnych zaufanie do decyzji grupowych każdy jest kowalem swego losu jesteśmy odpowiedzialni za naszych bliźnich normy i wartości dotyczą wszystkich po równo normy i wartości dotyczą tylko uczestników własnej grupy

Dopuścić do agresji, by rozwijać się. System otwarty może trwać i utrzymywać (lub podwyższać) sprawność swego funkcjonowania tylko wtedy, gdy jest poddany silnym oddziaływaniom z otoczenia, gdy jest „napastowany” przez świat zewnętrzny. Organizacja powinna być zdolna do wychwytywania tych impulsów zmian, do wykorzystywania ich dla realizacji swojej misji to z kolei zmusza menedżerów do przyjęcia sposobu zarządzania charakteryzującego się przeprojektowywaniem struktur i procedur oraz dużą płynnością ludzi i idei.