Category Bez kategorii

Transfer ryzyka

Takie rozpoznanie ryzyka stanowi podstawę wyboru spośród różnych, obciążonych ryzykiem wariantów działania

– stworzyć odpowiednie proceduiy zarządzania ryzykiem w fazie operacyjnej projektu np. procedury zawierania umów sprzedaży/najmu, doboru dostawców etc.

Opracowana dokumentacja pozwala nam na identyfikację i ocenę skali ryzyka. Później

czytaj dalej

Wymiana między organizacją a jej otoczeniem

Wymiana z otoczeniem polega przede wszystkim na tym, że wytwarzane przez organizacje dobra materialne, usługi i wartości przekazywane są (odpłatnie lub nieodpłatnie) „na zewnątrz” i jakąś istotną potrzebę otoczenia zaspokajają. W zamian za to na podobnych zasadach otoczenie zaopatruje organizację w czynniki materialne i niematerialne, co umożliwia jej kontynuowanie lub rozszerzanie działalności. Ten proces zasileniowy znajduje odbicie w wymianie informacji.

czytaj dalej

PODEJŚCIE SYSTEMOWE CZĘŚĆ 2

Co wynika z przyjęcia założenia, że interesujące nas obiekty (w szczególności organizacje) są systemami? Czy nie mamy tu do czynienia wyłącznie z grą słów, z „manipulowaniem” pojęciami? Te pytania są pytaniami o poznawcze konsekwencje „filozofii” systemowej, systemowego punktu widzenia.

czytaj dalej

Przypadek: Całość – to nie jest suma części – kontynuacja

Carla Wilkins, dyrektor regionu zachodniego, otrzymała wiadomość, że oczekuje się od niej, w następnym roku, 20% wzrostu sprzedaży. Zaskoczyło ją to. Zinterpretowała jednak te 20% jako polecenie, normę do wykonania, nie zaś jako kierunek działania. Kiedy zsumowała prognozy swoich jedenastu oddziałów, wzrost sprzedaży dla całego regionu wyniósł w przybliżeniu zaledwie ok. 16%. Dyrektorzy oddziałów byli zdania, że nie można bez końca podtrzymywać tak wysokiego wzrostu wielkości sprzedaży. Podobna opinia dominowała w całej organizacji, a „prognoza – I6%” stała się podstawą planowania taktycznego i operacyjnego.

czytaj dalej

Przykłady różnych gier

Nawet jeśli gra o zasoby jest produktywna w konkretnym układzie, może być pasożytnicza z punktu widzenia układu szerszego. 1 odwrotnie. Wprowadzone rozróżnienie jest bardzo ważne dla tych wszystkich, którzy projektują (przeprojektowują) gry i sterują nimi.

czytaj dalej

Biurokracja musi się zbiurokratyzować

Pisaliśmy wyżej o różnych znaczeniach słowa „biurokracja”. Teraz zajmijmy się biurokratyzmem. Biurokratyzm jest najczęściej utożsamiany z biurokracją. Dlaczego tak się dzieje? Odpowiedź jest prosta: w praktyce nie istnieje ani jedna taka organizacja, której funkcjonowanie byłoby oparte na zasadach Maxa Webera i która byłaby jednocześnie wolna od dysfunkcji i niesprawności. Paradoks polega na tym, że im bardziej realna instytucja zbliża się do idealnego modelu, tym więcej zamierzonych skutków negatywnych towarzyszy jej funkcjonowaniu, a co gorsze żadna organizacja biurokratyczna nie potrafi skutków tych wyeliminować. Znakomity francuski badacz tych zagadnień Michel Crozier pisze: „organizacja biurokratyczna to taka organizacja, która niezdolna jest do ulepszenia swej działalności na podstawie popełnionych błędów oraz „biurokratycznym systemem organizacyjnym” jest „każdy system organizacyjny, w którym obwód błędy-informacje-poprawa funkcjonuje źle, co uniemożliwia szybkie poprawienie i przystosowanie na nowo programów działania w celu naprawienia popełnionych błędów” [Crozier, 1967, s. 287-288],

czytaj dalej

Artefakty kultury – opis

Artefakty kulturowe są widocznym wyrazem i konkretyzacją tradycyjnych wyobrażeń kultury. Każda kultura posiada swój system norm i wartości. Kultury różnią się od siebie, niekiedy bardzo znacznie, tym, co bywa w nich rozumiane jako „grzech” i „cnota”, co jest „dobre”, a co „złe”.

czytaj dalej

Stopień unikania niepewności

Stopień unikania niepewności jest wskaźnikiem wrażliwości społeczeństwa na zmiany, sytuacje nowe i trudne do przewidzenia. Wrażliwość ta przejawia się między innymi w dążeniach do zapewnienia stabilności zatrudnienia, nacisku na formalizację życia społecznego, wierze w pewniki oraz zapotrzebowaniu na absolutne prawdy i niekwestionowane autorytety. W wyróżnionej przez Hefstede grupie społeczeństw o dużym stopniu unikania niepewności znaleźli się mieszkańcy Panamy, Gwatemali i Malezji. Społeczeństwa

czytaj dalej

Co musi mieć dyrektor?

Rozpiętość kierowania jest to liczba podwładnych, którzy są (powinni być) podporządkowani bezpośrednio jednemu przełożonemu. Liczba osób podległych jednemu kierownikowi bezpośrednio i pośrednio to zasięg kierowania. Ustalenie właściwej liczby podwładnych jest bardzo ważne. Od tego bowiem, iloma osobami kieruje przełożony, zależy w dużym stopniu racjonalne wykorzystanie jego wiedzy i umiejętności. Wzmianki na ten temat znajdujemy już w Starym Testamencie, według którego Jetro radzi! Mojżeszowi: „a opatrz ze wszystkiego ludu męże potężne […] i postanów z nich tysiączniki, setniki, pięćdziesiętniki i dziesiętniki, którzy by lud sądzili na każdy czas, a cokolwiek będzie większego, niech odnoszą do ciebie, a sami tylko mniejsze rzeczy niech sądzą, iżby lżej było podzieliwszy ciężar między insze” [Pismo Święte, 1873, t. I, ks. ii, rozdz. XVIIII]. Jak widzimy, kwestia rozpiętości kierowania łączy się z tzw. delegowaniem uprawnień, piszemy o tym niżej.

czytaj dalej

Kompromis kulturowy i współpraca kulturowa

Najłatwiejszą do stosowania w praktyce jest dominacja kulturowa. Nie wymaga ona szczególnych umiejętności, wiedzy ani skomplikowanych badań. Posiada jednak poważne wady może mianowicie wywołać niekorzystne zjawiska społeczne, jak opór i konflikty, ograniczony wzrost efektywności, małe zaangażowanie pracowników. Wiąże się także z niewykorzystaniem potencjalnych możliwości, jakie stwarzają kultury inne niż własna.

czytaj dalej

Dziesięć ról menedżerów

Można sporządzać rozmaite typologie ról organizacyjnych, przyjmując różne kryteria podziału. Na przykład, ze względu na pozycję w hierarchii można wyróżnić role kierownicze i wykonawcze, ze względu na funkcję pełnioną w systemie – role produkcyjne i administracyjne, te ostatnie zaś (produkcyjne i administracyjne) można podzielić na liniowe, sztabowe i pomocnicze [Koźmiński, 1974, s. 188-121].

czytaj dalej