Monthly Archives Maj 2015

Robotnik powinien otrzymywać polecenia tylko od jednego urzędnika biura: kierownika produkcji. Majstrowie w warsztacie powinni natomiast stać się jego doradcami a nie surowymi zwierzchnikami [Le Chatelier, 1926 Kurnal, 1972, s. 123], W ten sposób robotnik został uwolniony od wszystkich czynności pomocniczych, które wykonywał do tej pory.

Jasne określenie celu ma podstawowe znaczenie w kierowaniu ludźmi, a tym samym również podstawowe znaczenie w osiąganiu przez przedsiębiorstwo wysokiej efektywności. „Jeśli kierownik sformułuje swoje cele, rozgłosi je w swoim zakładzie, wpoi każdemu urzędnikowi i każdemu robotnikowi, to 'rganizacja przemysłowa będzie mogła osiągnąć wysoki stopień doskonałości mdywidualnej i zbiorowej jak drużyna baseballowa” [Emerson, 1912 Kurnal, 1972, s. 152], jeśli nie – w firmie dominować będzie poczucie zagubienia, niepewności i bezcelowości. Poglądy Emersona zyskały szeroki rezonans i uznanie zarówno teoretyków jak i praktyków. Ich autora uważa się dzisiaj za prekursora popularnej metody zarządzania prze: cele (management by objectives). Warto także wskazać na kontakty Emersona z Polską jako specjalista w dziedzinie komunikacji opiniował on w latach dwudziestych projekty warszawskiego metra (dodajmy: pozytywnie).

Zarządzanie dynamiczne jest filozofią zarządzania i zestawem narzędzi, które umożliwiają przedsiębiorstwom skuteczne stawianie czoła stale skracającemu się cyklowi życia produktów na rynku globalnym. (Coraz szybciej powstają nowe produkty, coraz szybciej osiągają szczyt popularności i coraz szybciej są wycofywane z powodu „rynkowej śmierci”. Przykładem mogą być popularne do niedawna walkmany z jednostronnym przewijaniem taśmy całkowicie niemal wyparte przez walkmany z przewijaniem dwustronnym i z autorewersem.) Zarządzanie dynamiczne polega na kreowaniu nowych produktów, upewnianiu się, że są one takie, jakich pragnie klient, i błyskawicznym wprowadzaniu ich na rynek. Wyróżniamy trzy główne zestawy narzędzi zarządzania dynamicznego:

Rezygnując w 1918 roku z pracy zawodowej Henri Fayol poświęcił się wyłącznie upowszechnianiu naukowych zasad organizacji w gospodarce i administracji francuskiej. W szczególności skoncentrował się na opracowaniu właściwego systemu kierowania służbami publicznymi. Dlatego leż podjął się badania nad funkcjonowaniem francuskiej poczty, która była przedsiębiorstwem państwowym.

Oczywiście najlepszym sposobem zarządzania ryzykiem jest unikanie go za wszelką cenę. Może to sprowadzić się do „nic nie robienia” i rezygnacji z jakichkolwiek przedsięwzięć. Tak jest jednak tylko w teorii. Sukces w gospodarce rynkowej jest nieodmiennie związany z podejmowaniem ryzyka i później skutecznym zarządzaniem ryzykiem tak, aby zidentyfikowane ryzyko zostało w jak największym stopniu zminimalizowane. Podmiot gospodarczy nastawiony na funkcjonowanie w

Również reguły dotyczące zasad wykonywania określonej działalności i dostarczania danych usług mogą stanowić ograniczenia dla prawidłowej realizacji zasady równego traktowania oferentów. Wymóg posiadania stosownych zaświadczeń jest usprawiedliwiony na gruncie przepisów dotyczących zasady swobodnego przepływu usług ochroną powszechnego interesu. Jednak warunki

Dotarcie do zainteresowanych przedsiębiorców takich informacji umożliwia im w praktyce równe szanse w ubieganiu się o udzielenie zamówienia. Nie wystarczy bowiem stosowne zaproszenie do udziału w przetargu i przedstawienie wymagań dotyczących zamówienia, skoro

Nikt nie miał już wątpliwości co do tego, że informacja jest jednym z najważniejszych źródeł władzy, że dyrektor wykorzystuje nowy system do rozszerzania swoich wpływów na całą organizację. Jego działania doprowadziły do zmiany istniejących od dawna procedur, norm i zwyczajów, zmieniły podsystem społeczny firmy. Korzystając z posiadanych przez siebie informacji Franklin coraz częściej rozmawiał z kierownikami niższych szczebli, rozwiązując konkretne problemy i podejmując decyzje z pominięciem wicedyrektorów. Ci ostatni zostali wzięci „w dwa ognie”. Być może jedynym wyjściem z tej trudnej sytuacji byłoby zamontowanie komputerów wszędzie. Czy jednak nie powiększyłoby to chaosu w hierarchicznej strukturze?

Nie istnieje jeden, uniwersalny styl zarządzania „sprawdzający się” we wszystkich państwach. Sposób, w jaki menedżerowie podejmują decyzje, formułują i realizują cele, zależy bowiem także od tego, z jakiej kultury się wywodzą i w jakim kraju działają. Kultura wpływając na preferencje i postawy pracowników „wyznacza” adekwatny do nich system motywacyjny. Współok- reśla także styl pracy poprzez aspiracje i wizje świata pracowników.

„Rezultaty wydawały się zadowalające: najpierw powoli, a potem z wzrastającą pewnością rosła produkcja (uznana za «wskaźnik dobrego samopoczucia»). Równocześnie robotnice mówiły, że są mniej zmęczone i że praca nie wymaga jakiegoś specjalnego wysiłku z ich strony. Poglądy te – niezależnie od tego, czy były sformułowane precyzyjnie, czy nie – wskazywały na wzrost zadowolenia, wynikający z porównania ogólnych warunków panujących w pokoju prób i w innych pomieszczeniach” [Mayo, 1945 Kurnal I972a, s. 350]. Gdy jednak w dwunastym etapie badań (po wielu tygodniach od ich rozpoczęcia) powrócono do pierwotnych warunków pracy, okazało się, że produkcja dzienna i tygodniowa wzrosła, osiągając poziom wyższy niż kiedykolwiek w przeszłości (chociaż wydajność godzinowa spadła o niewielki ułamek). W ciągu kolejnych 12 tygodni nie zaobserwowano tendencji spadkowej. Wystąpiła tu zatem podobna sytuacja jak w przypadku eksperymentu z oświetleniem. W następnym okresie powrócono do warunków etapu siódmego (15 minutowa przerwa przed południem i śniadanie oraz 10 minut przerwy po południu). Wydajność pracy wzrosła jeszcze bardziej i utrzymywała się na tym najwyższym poziomie aż do końca eksperymentu, czyli przez 31 tygodni.

Tworzenie przepisów wynika często z bardzo subiektywnych przesłanek. Dla niektórych urzędników jest to z różnych względów korzystne: zmniejsza ich odpowiedzialność, eliminuje niepewność w działaniu, zwiększa władzę, prestiż itp. Są również tacy, którzy uważają po prostu, że dzień bez wydania nowej normy jest dniem straconym. Wywierają oni naciski – w większości niestety skuteczne – w kierunku zwiększenia stopnia formalizacji. Zapanowanie przez kierownictwo organizacji nad tymi, w znacznej mierze żywiołowymi, procesami jest niezwykle trudne. Mechanizm ten, choć w bardzo uproszczonej formie, również uwzględniliśmy na schemacie.

Systemy organizacyjne mają zdolność doskonalenia się, mogą zwiększać swoją sprawność i stopień zorganizowania, mogą wprowadzać rozmaite innowacje techniczne, organizacyjne, ekonomiczne, społeczne itd. To różni organizacje od innych systemów otwartych, na przykład od organizmów biologicznych, które trwając zwiększają swoją entropię, nieuporządkowanie i nieuchronnie zmierzają do rozpadu. Zdolność do doskonalenia się nie oznacza jednak, że wszystkie organizacje automatycznie zwiększają sprawność swego funkcjonowania – mogą, ale nie muszą. Obok firm, które trwają i rozwijają się od lat, istnieją takie, które przeżywają kryzys, i takie, które dziś lub jutro zejdą ze sceny biznesu, zbankrutują. Przypomnijmy to, o czym wiedzą wybitni menedżerowie: „nie ma złych interesów, może być tylko złe, nieudolne zarządzanie”.

Termin wykonania prac określonych umową z wykonawcą niekoniecznie musi pokrywać się z czasem zakończenia i oddania inwestycji. Uzależnione jest to od zakresu prac, jaki umowa nakłada na wykonawcę. Istotne są tu nie tylko terminy rozpoczęcia prac, i zakończenia przedmiotu umowy, ale również terminy poszczególnych etapów budowy, zakres robót do

Fizyczny i umysłowy wysiłek przy pracy jest czymś równie naturalnym i potrzebnym jak zabawa i wypoczynek. Zewnętrzna kontrola i kary nie są jedynymi sposobami skierowania wysiłku zatrudnionych w kierunku osiągania celów organizacyjnych. Człowiek zdolny jest do kierowania sobą i samokontroli dla osiągania celów, które uznał za swoje.