Monthly Archives Maj 2015

Dlaczego, mimo wprowadzenia nowego systemu pobudzenia do pracy (jakiego?), robotnicy nie zwiększyli wydajności?

Co powinien zrobić J. Harris, by wprowadzić system organizacji pracy propagowany przez F Taylora? Przedstaw właściwą – sprzyjającą osiągnięciu sukcesu – technologię (procedurę) wprowadzenia tej organizacyjnej innowacji. Wskaż zalety i wady tej procedury.

Z punktu widzenia przedsiębiorstwa największe znaczenie miało jednak szkolenie zawodowe. W 1925 r. utworzono przy fabryce Szkołę Młodych Ludzi, kształcącą terminatorów w wieku 14-17 lat. W okresie późniejszym powstały w niej: Zasadnicza Szkoła Techniczna i Zasadnicza Szkoła Handlowa. Wszyscy terminatorzy, bez względu na miejsce zamieszkania, byli zobowiązani mieszkać w internacie szkoły i zarabiać na swoje utrzymanie w czasie trzyletniej nauki. W internacie obowiązywała dyscyplina wzorowana na wojskowej. Zorganizowano także oddzielnie szkolenie dła nowych pracowników z „wolnego naboru”. Objęto nimi nie tylko pracowników produkcyjnych, ale także sprzedawców w punktach handlowych.

Jaki| ,.filozofię” biznesu wyznawał Henry Ford? Jakie czynniki – zewnętrzne i wewnętrzne – przyczyniły się do jego sukcesu? Na czym polegały zmiany w produkcji i zarządzaniu wprowadzane od 1913 roku w Ford Motor Company? Dlaczego określono je jako „rewolucyjne”?

Wypuszczony na rynek w 1909 r. model „T” odegrał w Ameryce i poza nią olbrzymią rolę. Przyczynił się do rozwoju „cywilizacji samochodowej” do 1926 r. sprzedano 15 min Blaszanych Liz.

Jak wyjaśnić pojawienie się opisywanego wyżej antyintuicyjnego efektu wydajnościowego? Jak wyjaśnić wzrost wydajności w następstwie pogorszenia się warunków pracy, po zlikwidowaniu wszelkich udogodnień? Takie pytania- -wyzwania postawili sobie E. Mayo i jego współpracow nicy (F.J. Roethlisberger. W.J. Dickson i T.N. Whitehead). Przystępując do następnej fazy badań – poszukiwania odpowiedzi na te pytania – byli oni jednak pewni, iż konieczne jest wyjście poza wyjaśnienia klasyczne, poza zależności opisywane przez reprezentantów naukowego zarządzania i „naukowego” sposobu myślenia, że w sytuacjach tych wystąpić musiały nowe czynniki, czyli takie, których dotychczas nie brano pod uwagę. Natrafiając na specyficzne granice poznania sięgnęli po wyjaśnienia psychologiczne i socjologiczne, uzupełniając logikę wydajności logiką uczuć [Mayo, 1945 Kurnal, 1972a, s. 352 i nast.].

W przypadku zamówień udzielanych przez zamawiających działających, w sektorach użyteczności publicznej, termin składania ofert nie może być krótszy niż 52 dni od daty wysłania ogłoszenia. Termin ten może być zastąpiony przez inny dostatecznie długi, aby umożliwić składanie

Jeżeli nie jest możliwe porozumienie i wyznaczenie w tej drodze sensownego terminu, zama-wiający dokonuje tego samodzielnie. W tym przypadku jednak termin do składania ofert w zasadzie nie może być krótszy niż 24 dni, a w każdym wypadku musi liczyć co najmniej 10 dni poczynając od dnia zaproszenia do składania ofert. Wyznaczony termin powinien być dostatecznie długi, uwzględniający takie okoliczności jak konieczność badania obszernej dokumentacji technicznej lub zapozznanie się z miejscem wykonywania zamówienia i tym podobne – co może mieć miejsce zwłaszcza w przypadku dużych i skomplikowanych zamówień na roboty budowlane lub usługi...

Organizacja to taki szczególny system, w terminologii autorów „konkretny system działań”, który charakteryzuje się „stosunkowo silnym ustrukturalizo- waniem, wyraźnymi celami, sformalizowaniem gier wokół tych celów, świadomością uczestników co do istnienia tych celów oraz przyjmowaniem przez nich – przynajmniej przez kierowników – częściowo odpowiedzialności za procesy regulacyjne” [Crozier, Friedberg, 1982, s. 264],

Ostatnio do kwestii kosztów straconego czasu nawiązał sam P. Drucker. Pisał: „Metoda tradycyjnego rozliczania kosztów mierzy jedynie koszty produkcji, natomiast ignoruje koszty nieprodukowania, wynikające na przykład z czasu postoju maszyny lub usterek wyrobu wymagających jego obrabiania lub przeróbki. Wiadomo, że czas nieprodukowania wynosi więcej niż 20% ogólnego czasu produkcji, w niektórych zakładach nawet 50%, a kosztuje tyle samo ile czas produkcji w płacach, ogrzewaniu, oświetleniu, oprocentowaniu kapitału, a nawet w zakresie surowców. System tradycyjny nie mierzy żadnego z tych czynników” [Drucker, 1990], Wypada tylko żałować, że ani Druckerowi,

Podstawą tworzenia się w organizacjach różnych układów gry, czyli takich powiązań, w których względnie stały zestaw uczestników przez dłuższy czas gra z osobna o różne stawki, jest struktura formalna. Formalny podział zadań, uprawnień i odpowiedzialności, a także formalne procedury i reguły działania oraz współdziałania są osnową gier. Na niej rozwijają się więzi nieformalne. Mówiąc inaczej, struktura formalna jest punktem wyjścia gry zarządzania, ale także szczególnie ważną stawką w tej grze. – Gdyż jest podstawowym regulatorem zachowań wielu uczestników organizacji (szczególnie „nie-graczy”), narzędziem pozwalającym dominującej koalicji kierownictwa strukturalizować społeczne otoczenie ich gier.

Niekiedy pojęcie „rynek globalny” rezerwuje się dla krajów tzw. triady: Ameryki Północnej, UE i Japonii [Ohmae, 1985], Obszar ten zamieszkuje ok. 15% ludności świata. Tutaj wytwarza się ponad połowę światowego dochodu narodowego brutto, tutaj prowadzona jest najostrzejsza walka konkurencyjna. Podstawowymi cechami zarządzania globalnego są:

Całościowy przegląd wszystkich celów, zadań i ich realizacji. Przeprowadza się go raz na rok, dokonując ogólnej oceny funkcjonowania organizacji i – co wyróżnia ten przegląd od innych – ocenia się możliwości każdego kierownika i jego potrzeby w zakresie podwyższania kwalifikacji. W rezultacie tworzy się plan rozwoju kadry kierowniczej i awansów oraz wyciąga wnioski dotyczące polityki placowej. I znów pojawiają się nowe cele, zadania, możliwości – rozpoczyna się nowy cykl ZPC.

Podstawą każdej koalicji kierownictwa i jednocześnie podstawą funkcjonowania każdej organizacji są ustalone w wyniku przetargu wspólne interesy – cele firmy. Cyert i March podkreślają, że:

Zasada jedności rozkazodawstwa, konieczność realizowania zróżnicowanych funkcji administracyjnych (zarządzania) i odpowiednie uzdolnienia – to podstawowe, zdaniem Fayola, warunki sukcesu kierownika. Czy jednak kierownik wysokiego szczebla {top manager) jest w stanie sam, bez żadnej pomocy, podołać nałożonym na niego obowiązkom? – Nie, odpowiada Fayol, dlatego też konieczne jest stworzenie mu możliwości korzystania z pomocy tzw. sztabu. Sztab tworzą specjaliści – doradcy, powiązani organizacyjnie z konkretnym szczeblem kierowniczym, fachowcy, którzy opiniują, oceniają, przygotowują ekspertyzy, opracowują plany i syntetyzują sprawozdania, projektują usprawnienia, a niekiedy także (tzw. sztab generalny) wykonują powierzone im czynności koordynacyjne i kontrolne. Sztabowcami są, na przykład, radca prawny, pracownicy działu organizacyjnego, działu analiz ekonomicznych, asystent dyrektora, sekretarka. Zasilają oni w radę kompetentą tzw. linię, czyli tych wszystkich, którzy wydają polecenia i odpowiadają za ich wykonanie [Gwisziani, 1973, s. 123-124]. Jak widzimy, Fayol w sposób odmienny niż Taylor rozwiązał problem fachowości w sferze zarządzania, łącząc specjalizację funkcji z jednoosobowym kierownictwem.