Ten układ organizacyjny powstał jeszcze w 1967 roku, kiedy to nikomu nie śniło się o reformie administracyjnej kraju. Do zaskoczonych i nie przygotowanych do nowego podziału należeli też melioranci.

Definicji kultury jest chyba tyle, ilu jej uczestników. Każdy ma swoje wyobrażenie o tym, czym jest kultura i w czym się przejawia. Wśród badaczy także nie ma jednoznaczności. Nie istnieje jedna, „słuszna” definicja kultury. Są natomiast definicje szczególnie często cytowane. Jedną z nich zawdzięczamy słynnemu holenderskiemu badaczowi kultur Geertowi Hofstede. Brzmi ona: „kultura jest kolektywnym zaprogramowaniem umysłu, które wyróżnia jedną grupę społeczną od innych” [Hofstede, 1980],

Udzielenie zamówienia na dostawy przez podmioty objęte Porozumieniem będzie podlegać dyrektywie 93/38, jeżeli ich wartość nie będzie mniejsza niż 400 000 SDR. Natomiast wartość takiego zamówienia udzielanego prrzez zamawiających działających w sektorze usług telekomunikacyjnych nie może być mniejsza niż 600 000 euro, a udzielanego przez podmioty

Częścią umowy o usługi budowlane są tzw. gwarancje kontraktowe. Może tutaj pojawić się kilka typów gwarancji bankowych:

-gwarancja przetargowa (od 1 do 3%) wartości kontraktu. Stanowi ona od 1% do 2% kwoty kontaktu, jest używana w zastępstwie wadium przetargowego składanego na etapie ubiegania się o realizację danego projektu

Jednym z tematów badawczych była inwencja osoby określonej tu kryptonimem Twórcy. Początkowo Twórca był wieloletnim pracownikiem zaplecza przemysłu, a następnie Politechniki, i w obu środowiskach cieszy! się dużym prestiżem. W porozumieniu z dyrektorem w przedsiębiorstwie tematem kierował współpracownik Twórcy. Początkowo realizacja przebiegała bezkonfliktowo – roczne kosztorysy i harmonogramy prac były zatwierdzane. Pierwsze problemy pojawiły się wraz z pogorszeniem się stosunków pomiędzy Dyrektorem i Twórcą. Główną przyczyną konfliktu była nieformalna propozycja Dyrektora, aby Twórca wycofał swoją pracę z liczącego się w Polsce konkursu osiągnięć technicznych. Ponieważ praca Twórcy była wówczas jedynym kontrkandydatem do nagrody oprócz opracowania zespołu przedsiębiorstwa, jej wycofanie oznaczałoby praktycznie wygraną pracy zespołowej. Motywacja Dyrektora była następująca: przedsiębiorstwa doświadczalne przestawały być „modne”, gdyż wymagało to dużych nakładów, nie dając jednocześnie w zamian szybkich efektów ekonomicznych. Powstały naciski na uruchomienie produkcji seryjnej. Profil przedsiębiorstwa został zmieniony z doświadczalnego na doświadczalno-produkcyjny. Stąd też przedsiębiorstwu potrzebny był spektakularny sukces, np. wygranie poważnego konkursu. Argumenty te nie przekonały jednak Twórcy, który pracy nie wycofał i konkurs wygrał. Od tego czasu Dyrektor na spotkaniach w Zjednoczeniu, zakładach przemysłowych i jednostkach zaplecza zarzucał Twórcy, że jego praca była nieudanym plagiatem. Zarzuty te, stawiane w sposób otwarty i ostry, nie wywrołały specjalnej reakcji.

„Filozofię” Tomasza Baty najlepiej ukazuje tzw. moralny testament, który skierował do swoich spadkobierców. Czytamy w nim: „Pierwszą zasadą naszego przedsiębiorstwa jest to, że nie wolno patrzeć na nie, jakby istniało dla was i waszych korzyści. Nasza organizacja nie została zbudowana jedynie z myślą o zapewnieniu zysku jej założycielom. Istniały motywy wyższego rzędu, które nakazywały nam przełamać własne namiętności i pragnienia, kiedy czuliśmy, że byłoby to szkodliwe dla przedsiębiorstwa. Niejednokrotnie byliśmy gotowi poświęcić życie dla pomyślności firmy […]. Nie robiliśmy tego jedynie w imię zdobywania majątku. W trakcie wzrostu naszego przedsiębiorstwa byliśmy świadkami rozwoju i poprawienia dobrobytu całej okolicy. Jesteśmy z tego dumni i jest to bodźcem do dalszej nieustępliwej pracy, aby widzieć, jak dzięki naszej fabryce, dotychczas nieznane życie zostało przeniesione do tej części świata, i jak wraz ze wzrostem naszej fabryki wzrósł ogólny dobrobyt i wykształcenie.

Był pierworodnym synem irlandzkiego imigranta, farmera ze stanu Michigan i… od najmłodszych lat nienawidził życia na farmie. Jego obsesją była technika. Najchętniej obsługiwał maszyny, a ciężką pracę pozostawiał innym. Był w tym konsekwentny przez całe życie. Matka przykazywała mu, żeby nie pił, nie palił, wystrzega! się hazardu i nie zaciągał długów, więc nigdy tego nie robił. Oto Henry Ford (1863-1947). W 1900 r. zaprezentował pierwszy, skonstruowany przez siebie automobil. W 1903 r. założył firmę, która zrewolucjonizowała światowy przemysł samochodowy: Ford Motor Company.

Po określeniu i omówieniu celów całej organizacji poszczególne wydziały wyznaczają swoje kluczowe obszary działań, cele i konkretne zadania. Należy dążyć do tego, aby były one wyrażone w formie wymiernej, oczywiście o ile jest to możliwe. Następnie na podstawie planów wydziałowych opracowywane są cele i plany jednostek niższego rzędu, np. brygad. Cele każdej komórki organizacyjnej są jednocześnie celami jej kierownika, on bowiem przede wszystkim odpowiada za ich osiągnięcie przez zespół. Dlatego też każdy kierownik musi szczegółowo zanalizować to, co robi i co robić powinien, musi sporządzić opis swojej pracy. Jest on punktem wyjścia do przygotowania tzw. karty zadań kluczowych kierownika, która jest właściwie synonimem programu działania podległej mu komórki [Humble, 1972, s. 100-105]. Przypomijmy: zasada uczestnictwa w zarządzaniu wymaga, aby w opracowaniu planu wydziału brali udział kierownicy wszystkich brygad. I tak dalej, aż do samego dołu hierarchii organizacyjnej.

Wiedziony tą ideą Franklin stworzył wewnętrzny system informacji kierowniczej. Zaprojektowano i wdrożono skomputeryzowaną sieć, a na biurku dyrektora pojawił się terminal. Komputer osobisty, połączony bezpośrednio z jednostką centralną w firmie, zainstalowano w jego domu.

Ani postawa elnocentryczna, ani policentryczna nie zapewniają organizacji wielonarodowej sukcesu. Menedżer powinien umieć znaleźć złoty środek pomiędzy skrajnościami, kierować się otwartością, tolerancją i zrozumieniem w odniesieniu do innych kultur, jednak nie przypisywać różnicom kulturowym wagi nadrzędnej, nie stawiać ich ponad dobro organizacji.

Inna jest sytuacja tego rodzaju porozumień pod rządami dy-rektywy sektorowej 93/3 Jak poprzednio wspomniano wśród porozumień tego typu można wyróżnić tzw. zamówienia ramowe

– prawnie wiążące porozumienia, na mocy których dostawca zo-bowiązuje się dostarczać produkty określonego rodzaju na rzecz zamawiającego, a zamawiający zobowiązuje się za

Dysponowanie przez każdego uczestnika organizacji mniej lub bardziej ograniczonym zakresem swobody i władzą dyskrecjonalną jest możliwe tylko dlatego, że wiążą się one z niepewnością, z którą nieustannie zmaga się system i ci, którzy odpowiadają za jego trwanie, efekty i rozwój. Niepewność ta wynika m.in. z technicznych, ekonomicznych i prawnych cech problemów. Wiąże się silnie z zależnością organizacji od otoczenia. Często jest jednak celowo kreowana przez jednostki lub grupy, które stwarzają specyficzne problemy tylko po to, by zwiększyć lub przynajmniej utrzymać sw’oją kontrolę nad innymi. Dzieje się tak dlatego, że niepewność z punktu widzenia problemu staje się władzą z punktu widzenia konkretnych aktorów. Umożliwia bowiem, powtórzmy to raz jeszcze, manipulowanie przewidywalnością zachowań własnych, partnerów i przeciwników.

Bank może narzucić również wymóg przedkładania aktualnych sprawozdań finansowych wraz z opinią biegłych rewidentów oraz przedkładania prognoz finansowych. Bank może ograniczyć też kredytobiorcy możliwość zmiany warunków' podstawowych umów dla projektu, o których była mowa wyżej – na przykład umowy najmu, sprzedaży lub umowy o

Model współpracy kulturowej opiera się na założeniu, że stała interakcja między kulturami może wnieść nowe wartości i przyczynić się do rozwoju pracowników i całej organizacji. Współpraca kulturowa jest procesem, w którym strategie i procedury są tworzone na bazie indywidualnych wzorców kulturowych uczestników organizacji, ale nie ograniczają się do nich. Organizacje preferujące ten model tworzą nowe formy zarządzania, które przewyższają narodowe style, wywodzące się z kultur uczestników. Rozwija się w nich tolerancja, otwartość na inne kultury, na nowe pomysły i zdolność twórczego myślenia. Model współpracy kulturowej uwzględnia zarówno podobieństwa, jak i różnice pomiędzy narodami. Różnorodność kulturową traktuje się jako zasób, możliwy do wykorzystania w celu rozwoju organizacji.