Monthly Archives Maj 2015

Tego samego dnia powołano zespól przygotowawczy. Zgodnie u ustawą zespół ma bardzo skomplikowany skład. Potrzebni są przedstawiciele Ministerstwa Finansów, banku, centralnego organu administracji państwowej, stowarzyszenia naukowo-technicznego itd., nawet organizacji działającej na rzecz, ochrony środowiska. Wojewoda łomżyński sprawę uprościł powołując cztery osoby, wszystkie z bezpośrednio podległych sobie instytucji.

W ramach systemowego podejścia do organizacji i zarządzania wypracowano wiele rozmaitych metod i technik rozwiązywania problemów praktycznych. W sposób systematyczny przedstawił je w swym poradniku J. Kisielnicki [Kisielnicki, 1986], Jedną z najbardziej popularnych metod i jednocześnie metodą najbardziej reprezentatywną dla „humanistycznego” nurtu w obrębie tego ujęcia jest zarządzanie przez cele (management by objectives) [Humble, 1972],

Należy działać tak, by pod koniec rozmowy pracownik miał odczucie, że został potraktowany fair. Kierownik nie powinien wypowiadać wyrazów współczucia, gdyż trącą one obłudą. Sukcesem jest nie samo przekazanie decyzji i zaakceptowanie jej przez podwładnego, ale ukształtowanie sytuacji, w której pracownik nie tylko nie traci motywacji, lecz jeszcze zwiększają [Sinn, 1989],

Każde stanowisko, każdy pracownik administracji musi mieć wyraźnie i na piśmie określone zadania, uprawnienia i odpowiedzialność. Ich zakresy powinny być sobie równe, co można wyrazić w postaci formuły: zadania = uprawnienia = odpowiedzialność

Podejście systemowe – systemowa rewolucja – jest jedną z najbardziej charakterystycznych cech rozwoju nauki w drugiej połowie dwudziestego wieku w ogóle, a nauk o organizacji i zarządzaniu w szczególności.

W tym czasie za słowami szybko szły czyny. Posłano więc emisariuszy do ekspozytur białostockiego PSiTWM w suwalskie i łomżyńskie, aby na zebraniach robotniczych przedstawić korzyści, jakie wynikną z opuszczenia macierzystego przedsiębiorstwa i przejścia z dobrodziejstwem inwentarza do RPM-ów.

Dopingowało go to do większej wydajności. Takie samo tempo pracy utrzymał w drugim tygodniu. Zauważył jednak, że pozostali pracownicy patrzą na niego jakoś dziwnie, nie są już tak sympatyczni, jak pierwszego dnia. W piątek tego tygodnia zbliżył się do niego Jurek Klincz – także „specjalista od hamulców” i powiedział: „Wprowadzasz tu zbyt wysokie tempo pracy. Dlaczego pracujesz tak szybko? My zawsze robiliśmy tutaj 3-4 hamulce dziennie. Szef był i jest zadowolony, zarabia mnóstwo pieniędzy. Odpręż się na chwilę i napij się kawy”. Andrzej wytłumaczy! mu, że wcale się nie wysila, że zawsze robił 4-5 hamulców, a pracuje już 10 lat. Na to Jurek odpowiedział: „Tak, ale ci szybcy to kiepska banda – nie robią takiej solidnej roboty jak my, a w naszym fachu to najważniejsze”. Andrzej oburzył się, choć nie dał tego po sobie poznać. Nic nie odpowiedział i kontynuował pracę w swoim stylu.

Napisaliśmy wyżej, cytując E. Mayo, że w badaniach w Western Electric Co. warunki eksperymentu naukowego były spełnione tylko pozornie. Teraz powinno być już jasne, dlaczego pojawiło się to zastrzeżenie. W badaniach społecznych prowadzonych w organizacjach, nawet wtedy, gdy mają one charakter eksperymentu, nie możemy nigdy wyeliminować wszystkich czynników „zakłócających”, możemy je tylko ograniczać i świadomie uwzględniać analizując uzyskane wyniki. Także samo badanie wywiera wpływ na badany proces społeczny, na podstawy, emocje i zachowania jednostek i grup. Określamy to zjawisko mianem efektu Hawthorne.

Tygodniowy plan produkcji określał jej wielkość i asortyment, zawierał dokładne informacje o ilości skór i normatywach ich zużycia, normach czasu poszczególnych operacji, obciążeniach maszyn i urządzeń itd. Szczególnie ważnymi częściami planu były: plan kosztów z pełną ich kalkulacją oraz plan zatrudnienia z listą stanowisk pracy i imienną listą pracowników. Obok nazwisk pozostawiano wolne miejsca, aby po zakończeniu pracy każdy mógł wpisać wielkość wykonanych w ciągu dnia zadań. Dzięki temu pracownicy na bieżąco kontrolowali swoje efekty i swoje wynagrodzenia. Plan zawierał także szczegółowy rachunek przychodów i wydatków (bilans), zarówno w skali całego warsztatu jak i indywidualnie dla każdego członka załogi. Warsztat był zobowiązany do utrzymania równowagi swojego bilansu. Rachunkowość była jawna i interesowała każdego pracownika, gdyż ukazywała stopień realizacji interesów płacowych.

Wszystko legalnie, wszyscy zadowoleni: chłop – bo zarobił dwa razy tyle i nie musiał zboża wozić, ludzie z miasta – bo za niewielkie pieniądze (ile kosztowałyby ich w mieście łapówki, nieprzespane noce, oczekiwania w kolejce) kupili meble, gmina – bo uzyskała dobry poziom skupu, którym będzie się mogła pochwalić w województwie. W kraju, gdzie liczne instytucje ścigają bezustannie przestępców gospodarczych, przyjęto racjonalne i zarazem bezsensowne rozwiązanie, umożliwiające legalny „kant”.

Podobny wizerunek człowieka zabawy – gracza – zarysował J. Huizinga. Według niego podstawowymi cechami każdej gry jest ryzyko, niepewność wyniku i towarzyszące grze napięcie emocjonalne. To właśnie one sprawiają, że ten, u którego pierwotne jest pragnienie przewyższenia przeciwnika, zdobycia prymatu, podejmuje decyzję o przystąpieniu do gry. Główna sprawa to fakt, „że się wygrało”, a nie „co się wygrało”. Oczywiście gra się zawsze o jakąś stawkę. Jednakże, zdaniem Huizingi, podstawowym czynnikiem motywującym prawdziwego gracza jest sama chęć gry. „Interesowność czynności (gry – przyp. autora) polega przede wszystkim na jej przebiegu jako takim, bez bezpośredniego związku z tym, co się stanie później’’ [Huizinga, 1985, s. 78], bez względu na konsekwencje tej gry.

Ogłoszenie o zamówieniu jest w zasadzie obligatoryjnym etapem każdego postępowania o udzielenie zamówienia publicznego, niezależnie od zastosowanego typu procedury: otwartej, ograniczonej czy negocjacyjnej. Wyjątki są określone wprost i w świetle orzecznictwa Trybunału Sprawiedliwości nie mogą być interpretowane rozsze- rzająco. Ten element postępowania

Prawo harmonii doboru – harmonią doboru możemy nazwać taki dobór, przy którym wykresy charakterystyczne wszystkich organów (jednostek wytwórczych – przyp. W. P.) będą ze sobą uzgodnione” [Adamiecki, 1924 Kurnal, 1972, s. 408] tak, aby miały one najbardziej zbliżone do siebie produkcje wzorcowe i aby łączny koszt straconego czasu był jak najmniejszy.

W procesie doboru stron do projektu, szczególnie sponsorów, należy zwrócić uwagę na skalę regresu, jaką te podmioty przyjęły w stosunku do siebie w innych projektach. Konsekwencje finansowe takich zobowiązań mogą okazać się kluczowe w realizacji danego projektu. Na realizację wszystkich przyjętych na siebie zobowiązań z różnych projektów może sponsorom po prostu zabraknąć środków finansowych.